Проверяемый текст
Барановская, Татьяна Петровна. Модели реформирования предприятий АПК в условиях становления рыночной экономики (Диссертация 2001)
[стр. 60]

60 В качестве первого этапа формирования организационной структуры может быть принято не обследование (хотя и оно тоже предусмотрено), а разработка концепции развития (создания) объекта управления и его управляющей системы.
В данном процессе должны быть в полной
мерс уяснены роль оргструктуры, значимость особенно новых функций в основной деятельности предприятия.
В результате работы по развитию организационной структуры могут быть приняты решения не только о создании
новых подразделений, но и ликвидации отмирающих функций и выполняющих их подразделений, об укрупнении подразделений и т.
п.
Основания для таких решений должны содержаться в концепции.
После разработки концепции, если в этом видится целесообразность, может быть проведено обследование существующей или (аналогичной) системы управления (этап 2).
Обследование может проводиться параллельно с разработкой концепции, особенно если лица, принимающие решение (ЛПР), испытывают затруднения на этапе
1.
Учитывая недостатки пассивных методов обследования (архивного и опросного), о которых говорилось выше, может быть использован активный подход к обследованию, основанный
на предварительном формировании структуры целей и функций системы управления с использованием одной из методик структуризации [68, 119].
Эта структура как бы «накладывается» на существующую систему
управления и оргструктуру, и оценивается ее соответствие принятой концепции и реализующим ее целям.
В данном случае этап обследования должен проистекать за этапом формирования структуры (дерева) целей и функций системы управления (этап 3), проведенным на основе выбранной методики.
Целевым образом упорядоченная совокупность целей и задач системы, взаимосвязей между ними основа организационной структуры.
Однако перед разработкой вариантов структуры может возникнуть необходимость более тщательно оценить функции с точки зрения их значимости для конечных результатов деятельности предприятия (этап 4).
[стр. 74]

74 ционной структуре следует иметь в виду, что они будут стремиться найти себе работу, повысить значимость своих функций, будут разрабатывать новые картотеки, архивы, формы документов, не столь необходимые объективно, сколь удобные или привычные для их деятельности.
При этом расширение функций практически неизбежно приводит к увеличению численности персонала, появлению новых структурных единиц и, в конечном итоге, к снижению эффективности системы управления.
В разрабатываемой в диссертации методике в качестве первого этапа принято не обследование (хотя и оно тоже предусмотрено), а разработка концепции развития (создания) объекта управления и его управляющей системы.
В данном процессе должны быть в полной
мере уяснены роль оргструктуры, значимость особенно новых функций в основной деятельности предприятия.
В результате работы по развитию организационной структуры могут быть приняты решения не только о создании
HOBbtx подразделений, но и ликвидации отмираю щ их функций и выполняющих их подразделений, об укрупнении подразделений и т.
п.
Основания для таких решений должны содержаться в концепции.
После разработки концепции, если в этом видится целесообразность, может быть проведено обследование существующей или (аналогичной) системы управления (этап 2).
Обследование может проводиться параллельно с разработкой концепции, особенно если лица, принимающие решение (ЛПР), испытывают затруднения на этапе
L Учитывая недостатки пассивных методов обследования (архивного и опросного), о которых говорилось выше, может быть использован активный подход к обследованию, основанный не только на разработке концепции, но и на предварительном формировании структуры целей и функций системы управления с использованием одной из методик структуризации [76, 120.
189].
Эта структура как бы «накладывается» на сущ ествую щ ую сис


[стр.,75]

75 тему управления и оргструктуру, и оценивается ее соответствие принятой концепции и реализующим ее целям.
В данном случае этап обследования должен проистекать за этапом формирования структуры (дерева) целей и функций системы управления (этап 3), проведенным на основе выбранной методики.
Целевым образом упорядоченная совокупность целей и задач системы, взаимосвязей между ними основа организационной структуры.
Однако перед разработкой вариантов структуры может возникнуть необходимость более тщательно оценить функции с точки зрения их значимости для конечных ре.зультатов деятельности предприятия (этап 4).

Скорректировав структуру целей и функций на основе полученных оценок, можно приступить к формированию вариантов организационной структуры предприятия (этап 5).
В зависимости от концепции создания или соверш енствования организационной структуры и результатов, полученных иа предш ествующих этапах моделирования, возможны различные пути выполнения данного этапа.
Но в лю бом случае желательно разрабатывать не один, а несколько вариантов проектируемой организационной структуры или возможных изменений существующей.
При создании повой оргструктуры (или ее .значительной перестройке) возможны следующие подходы к формированию вариантов: • структура путем группирования функций в функциональные блоки и получения на этой основе структурных подразделений (подход к фор.мированию структуры «снизу») • оргструктура на основе выбора ее типа (с учетом различных принципов и организационных форм управления) и распределение функций системы управления (сформированных в результате выпол

[Back]