Проверяемый текст
Барановская, Татьяна Петровна. Модели реформирования предприятий АПК в условиях становления рыночной экономики (Диссертация 2001)
[стр. 88]

88 На пятом этапе методики происходит разработка вариантов организационных структур и их оценка с использованием информационного подхода.
На основе принятого критерия по степени «централизациндецентрализации» производится окончательный выбор структуры управления.
3.2.
Концепция п системно организационные условия реформирова • пня системы управления потребительской кооперацией Проблема перестройки организационных структур систем управления предприятиями (объединениями) одна из самых сложных в управлении экономикой.
Особенно усложнилась она в настоящее время, когда возникла задача коренной перестройки
организационных форм управления в соответствии с новым экономическим механизмом и современным развитием страны.
Перевод экономики на принципы саморегулирования и
самооргаиизацин предъявляет к оргструктурам систем управления любого уровня требование регулярного обновления.
Иными
словами, оргструктура современного предприятия (объединения) должна быть гибкой, содержать механизм самоорганизации и самонастройки.
Современный производственный менеджмент на первое место выдвигает проблему гибкости и адаптивности к постоянным изменениям внешней среды.
Последняя характеризуется как совокупность переменных, которые находятся за пределами предприятия и
нс являются сферой непо♦ средственного воздействия с его стороны.
Кроме того, существует как бы второй ряд факторов внешней среды, которые, не оказывая прямого воздействия на оперативную деятельность организации, предопределяют стратегически важные решения, принимаемые менеджментом.
Важнейшая роль при этом принадлежит экономическим, политическим, правовым, социально-культурным, технологическим, экологическим, физико-географическим факторам.
Значение факторов
[стр. 69]

69 мер, как максимизация прибыли с приемлемым риском или минимизация логистических издержек, с глобальной бизнес-целью структуры, интегрируемой единым материальным потоком.
При моделировшши реструктуризации крупных производственных объединений (типа холдинга) со значительным пространственным удапением структу'рных подразделений друг от друга организация движения материальных и сопутствующ их им информационных и финансовы х потоков оказывает реш аю щ ее влияние на эффективность структуры.
Поэтому логистический подход, правомерный при исследовании процессов реструктуризации подобных предприятий, был принят в качестве методологической основы при моделировании структурной перестройки предприятий пищевой и перерабатывающей промышленности и материально-технического снабжения.
2.3.
Применение системного анализа при перестройке управленческой структуры предприятия 2.3.1.Подходы к разработке организационных структур систем управления П роблема перестройки организационных структур систем управления предприятиями (объединениями) одна из самы х сложных в управлении экономикой.
Особенно усложнилась она в настоящее время, когда возникла задача коренной перестройки
организационнЕсс форм управления в соответствии с новым экономическим механизмом и современным развитием страны.
Перевод экономики на принципы саморегулирования и
самоорганизации предъявляет к оргструктурам систем управления любого уровня требование регулярного обновления.
Иными


[стр.,243]

исполнительские функции по организации производственного процесса по критериям, определяемым из центра.
В 1991 1992 годах произошли практически скачкообразные изменения в политической ситуации и, как следствие, в экономической обстановке России, что неизбежно привело к перестройке структуры государственной системы управления народным хозяйством.
Результатом этого явились разрывы некоторых основополагающих связей между структурными блоками производственных систем «Кубаньагродор» и «К раснодаравтодор», что привело к катастрофическим последствиям в дорожном хозяйстве Кубани и проиллюстрировано ниже.
Современный производственный менеджмент на первое место выдвигает проблему гибкости и адаптивности к постоянным изменениям внешней среды Последняя характеризуется как совокупность переменных, которые находятся за пределами предприятия и
не являются сферой непосредственного воздействия с его стороны.
1Эго, прежде всего, те организации и люди, которые связаны с данным предприятием в силу выполняемых им целей и задач: поставщики, потребители, акционеры, кредиторы, конкуренты, профессиональные сою зы, торговые организации, общ ества потребителей, правительственные органы и др.
Кроме того, сущ ествует как бы второй ряд факторов внешней среды, которые, не оказывая прямого воздействия на оперативную деятельность организации, предопределяют стратегически важные решения, принимаемые менеджментом.
Важнейшая роль при этом принадлежит экономическим, политическим, правовым, социально-культурным, технологическим, экологическим, физико-географическим факторам.
Значение факторов
внешней среды резко повышается в связи с возрастанием сложности всей системы общественных отношений (социальных.
2 4 3

[Back]