|
58 приемлемых критериев управления (КУ); существующих и потенциально возможных в будущем факторов управления (ФУ); всего спектра возможных методов воздействия на данные факторы (МУ); потенциально возможных ресурсов управления (РУ), особенно финансовых, ввиду их ключевой важности. Прогноз целей заключается в определении будущей миссии предприятия и возможных направлений его развития, определении пределов роста по тем или иным линиям движения. Прогноз критериев отбора тех или иных сценариев развития предполагает построение будущей системы приоритетов. Основатели системотехники Г.Х. Гуд и Р.Э. Макол считали, что «правильный выбор критериев, по сути, эквивалентен правильной формулировке задачи. Однако, в большинстве случаев это дает больше, чем формулировка задачи, и, в том числе выбор правильной точки зрения и правильной области допустимых значений» [48]. Прогноз факторов управления предполагает систематизацию позитивных и негативных сил, действующих во внешней и внутренней среде предприятия. Прогноз методов управления связан с поиском возможных средств воздействия на управляемую систему. Прогноз ресурсов предполагает оценку будущих финансовых, материальных, трудовых и иных возможностей ведения бизнеса. Прогноз развития предприятия в целом это, естественно, сфера ответственности владельцев предприятия. За деловую стратегию, прогноз направлений деятельности отвечают высшие менеджеры предприятия. Далее идут функциональные прогнозы, на базе которых разрабатываются функциональные стратегии (производство, маркетинг, финансы, персонал и т.д.), ответственность за которые ложится на руководителей внутрифирменных подразделений (средний менеджмент). Самая обширная зона зона операционных прогнозов, за которую отвечают менеджеры низшего звена управления. Второй уровень структуризации сфер прогнозного управления может быть представлен «треугольником» распределения управления по уровням иерархии (рисунок 6). |
возможные приоритеты и средства управления, потенциальную ресурсную базу и риски ее утраты и т.д. Формализуя механизм управления предприятием (МУП), М.И. Круглов в своей научной работе «Стратегическое управление компанией» предложил использовать для его описания некий преобразователь (П) [77]. Преобразователь преобразует цели управления (ЦУ), выбираемые менеджерами предприятия, критерии управления (КУ), факторы управления (ФУ), возможные методы воздействия на данные факторы (МУ), и, наконец, имеющиеся ресурсы управления (РУ) в конкретно принимаемые решения: МУП = П (ЦУ, КУ, ФУ, МУ, РУ). (1) Данная модель позволяет сделать первичную структуризацию сферы прогностического управления. Для обеспечения качественного и эффективного механизма управления необходимо, согласно данному подходу, осуществлять прогнозирование: целей управления (ЦУ); возможных и приемлемых критериев управления (КУ); существующих и потенциально возможных в будущем факторов управления (ФУ); всего спектра возможных методов воздействия на данные факторы (МУ); потенциально возможных ресурсов управления (РУ), особенно финансовых, ввиду их ключевой важности. Прогноз целей заключается в определении будущей миссии предприятия и возможных направлений его развития, определении пределов роста по тем или иным линиям движения. Прогноз критериев отбора тех или иных сценариев развития предполагает построение будущей системы приоритетов. Основатели системотехники Г.Х. Гуд и Р.Э. Макол считали, что «правильный выбор критериев, по сути, эквивалентен правильной формулировке задачи. Однако, в большинстве случаев это дает больше, чем формулировка задачи, и, в том числе выбор правильной точки зрения и правильной области допустимых значений» [48]. Прогноз факторов управления предполагает систематизацию позитивных и негативных сил, действующих во внешней и внутренней среде предприятия. 66 67 Прогноз методов управления связан с поиском возможных средств воздействия на управляемую систему. Прогноз ресурсов предполагает оценку будущих финансовых, материальных, трудовых и иных возможностей ведения бизнеса. Прогноз развития предприятия в целом это, естественно, сфера ответственности владельцев предприятия. За деловую стратегию, прогноз направлений деятельности отвечают высшие менеджеры предприятия. Далее идут функциональные прогнозы, на базе которых разрабатываются функциональные стратегии (производство, маркетинг, финансы, персонал и т.д.), ответственность за которые ложится на руководителей внутрифирменных подразделений (средний менеджмент). Самая обширная зона зона операционных прогнозов, за которую отвечают менеджеры низшего звена управления. Второй уровень структуризации сфер прогнозного управления может быть представлен «треугольником» распределения управления по уровням иерархии (рисунок 5). Заметим, что прогностическое управление предполагает работу менеджеров, особенно высшего звена, на качественно новом, более высоком интеллектуально-творческом уровне, чем при традиционном подходе. Этот новый уровень связан с пониманием предприятия как сложной динамической Рисунок 5 Распределение прогностического управления по уровням иерархии |