|
контроль целей (приоритетных направлений) деятельности; контроль планов; контроль ресурсов; контроль текущей деятельности (рисунок 30). Организационная методологическая схема управленческого контроля затрат 121 Контроль Контроль Контроль Контроль Контроль принятых -► целей ► планов > текущей -* ресурсов допущений деятельности деятельности Рисунок 30. Организационная методологическая схема управленческого контроля затрат Одним из наиболее слабых звеньев в рассматриваемой системе является контроль допущений. Допущения должны быть четко сформулированы и контролируемы течение всего периода планирования. Если они не оправдываются, то необходимо вносить изменения плановые бюджеты и сметы. Контроль планов состоит из двух самостоятельных этапов: преобразование поставленных целей в плановые задания и контроль фактических отклонений от плановых заданий. Поэтапные планы составляются руководителями структурных подразделений и утверждаются вышестоящим руководством. На первой стадии контролю подвергаются обоснованность планов, их соответствие целям, значимость отдельных плановых этапов, оптимальность сроков их выполнения. Если руководители не разбивают планы на конкретные этапы, то на второй стадии невозможно получить информацию о пройденных этапах. Контроль ресурсов обеспечивается составлением смет расходования ресурсов и учета фактического их исполнения. Управленческий учет обеспечивает отражение информации об издержках, выявление отклонений по статьям сметы, представление соответствующих внутренних отчетов о выполнении планов и отклонениях от сметы [74]. Контроль текущей деятельности обеспечивается информацией по обычной деятельности, которая не охватывается планированием целей и ресурсов. П текущей деятельности отражается эффективность работы всех |
80 В основе рациональной системы управленческого контроля затрат лежат 5 основных элементов (областей): контроль принятых допущений; контроль целей (приоритетных направлений) деятельности; контроль планов; контроль ресурсов; контроль текущей деятельности (рисунок 2.4). * Рисунок 2.4 Организационная методологическая схема управленческого контроля затрат Одним из наиболее слабых звеньев в рассматриваемой системе является контроль допущений. Допущения должны быть четко сформулированы и контролируемы течение всего периода планирования. Если они не оправдываются, то необходимо вносить изменения в плановые бюджеты и сметы. Контроль планов состоит, из двух самостоятельных этапов: преобразование поставленных целей в плановые задания и контроль фактических отклонений от плановых заданий. Поэтапные планы составляются руководителями структурных подразделений и утверждаются вышестоящим руководством. На первой стадии контролю подвергаются обоснованность планов, их соответствие целям, значимость отдельных плановых этапов, оптимальность сроков их выполнения. Если руководители не разбивают планы на конкретные этапы, то на второй стадии невозможно получить информацию о пройденных этапах. Контроль ресурсов обеспечивается составлением смет расходования ресурсов и учета фактического их исполнения. Управленческий учет 8! обеспечивает отражение информации об издержках, выявление отклонений по статьям сметы, представление соответствующих внутренних отчетов о выполнении планов и отклонениях от сметы [75; с.138]. Контроль текущей деятельности обеспечивается информацией по обычной деятельности, которая не охватывается планированием целей и ресурсов. В текущей деятельности отражается эффективность работы всех составляющих понятия «деятельность». На исследуемом предприятии контролируют достижение установленных целей, оставляя текущую деятельность на усмотрение руководителя (начальника) цеха. Построение эффективной системы управленческого контроля на исследуемом предприятии во многом зависит от процесса информирования заинтересованных руководителей о соответствии фактических результатов деятельности ожидаемым или желаемым, который представляет собой обратную связь через систему внутренней управленческой отчетности, являющейся в свою очередь неотъемлемой частью системы внутреннего контроля организации. Чем больше руководитель организации ориентирован на достижение результата, тем в большей степени он нуждается в обратной связи через внутреннюю отчетность, информирующую его об эффективности деятельности центра ответственности. Осуществление контроля за действиями подчиненных предполагает согласование целей и планирование результатов их работы. Информация обратной связи недостаточна для такого контроля. Внутренняя управленческая отчетность должна отражать отклонения от ожидаемых результатов [42; с.45]. При отсутствии своевременной обратной связи велика вероятность, что работа управляющего выйдет из-под контроля, а его цели и планы утратят актуальность, следовательно, внутренняя управленческая отчетность составляется, прежде всего, для управляющего, несущего ответственность за достижение целей, а затем — для его руководителя. |