|
сурсов план-график выпуска продукции корректируется до тех пор, пока не будут сбалансированы все ресурсы. Составление производственных заданий может осуществляться централизованно, например планово-экономическим отделом. На уровне оперативно-календарного планирования, выполняемого в пределах от одного до нескольких дней (период планирования, как правило, соответствует выпуску одного изделия или партии изделий), происходит синхронизация множества одновременно выполняемых процессов путем определения порядка запуска изделий/партий в производство и передачи на следующие операции. Оперативно-календарные графики составляют ответственные функциональные подразделения: отделы сбыта, производства, закупок, исходя из запланированных на предыдущем шаге производственных заданий и учитывая портфель реально поступивших заказов. На практике составленные оперативно-календарные планы редко выдерживаются со стопроцентной точностью, в лучшем случае процент выполнения плана составляет 80-90% [45]. Объясняется это тем, что планы и графики, как правило, составляются из средних показателей функционирования как внешней среды, так и внутренних подразделений предприятия, плохо адаптируются к изменениям рыночной конъюнктуры. Для выполнения оперативно-календарного плана огромную роль играет оперативная координация процессов, например, информация о задержках в поставке материалов должна своевременно поступить на перепланирование производственного процесса, что редко делается, поскольку подразделения напрямую не связаны между собой. Локальная эффективность деятельности подразделений может привести к общей неэффективности, например, закупка дешевого некачественного сырья экономит затраты на приобретение, но приводит к перерасходу материалов на стадии производства для устранения брака. Для повышения эффективности функционирования предприятия в условиях локальных сбоев и нарушений поставок, как правило, создают резервные запасы, которые увеличивают внутрипроизводственные затраты. |
На уровне составления производственной программы происходит детализация плана по конкретным сегментам рынка и периодам времени. При составлении учитываются имеющиеся мощности каналов дистрибуции, производственные мощности, финансовые ресурсы. Производственная программа является основанием для финансового планирования (бюджетирования) всех взаимодействующих бизнес-процессов: сбыта, производства, закупок материалов и оборудования, найма работников и т.д. Обычно производственная программа и соответствующий ей бюджет утверждаются на совете директоров предприятия и готовятся совместно планово-экономическим и финансовым управлениями. На уровне составления графика выпуска продукции (MPS Master Production Scheduling) осуществляется детализация плана по конкретным видам продукции и периодам времени (например, месяцам), который имеет статус производственного задания, обязательного для выполнения. На основе графика выпуска продукции осуществляется определение потребности в материалах (MRP Material requirement planning), в производственных мощностях (CRP Capacity requirement planning) и персонале (PRP Personal requirement planning) с учетом имеющихся запасов и ресурсов. При недостаточности ресурсов план-график выпуска продукции корректируется до тех пор, пока не будут сбалансированы все ресурсы. Составление производственных заданий может осуществляться централизованно, например планово-экономическим отделом. На уровне оперативно-календарного планирования, выполняемого в пределах от одного до нескольких дней (период планирования, как правило, соответствует выпуску одного изделия или партии изделий), происходит синхронизация множества одновременно выполняемых процессов путем определения порядка запуска изделий/партий в производство и передачи на следующие операции. Оперативно-календарные графики составляют ответственные функциональные подразделения: отделы сбыта, производства, закупок, исходя из запланированных на предыдущем шаге производственных заданий и учитывая портфель реально поступивших заказов. На практике составленные оперативно-календарные планы редко выдерживаются со стопроцентной точностью, в лучшем случае процент выполнения плана составляет 80-90% [60]. Объясняется это тем, что планы и графики, как правило, составляются из средних 28 показателей функционирования внешней среды и внутренних подразделений предприятия, плохо адаптируются к изменениям рыночной конъюнктуры. Для выполнения оперативно-календарного плана огромную роль играет оперативная координация процессов, например, информация о задержках в поставке материалов должна своевременно поступить на перепланирование производственного процесса, что редко делается, поскольку подразделения напрямую не связаны между собой. Локальная эффективность деятельности подразделений может привести к общей неэффективности, например, закупка дешевого некачественного сырья экономит затраты на приобретение, но приводит к перерасходу материалов на стадии производства для устранения брака. Для повышения эффективности функционирования предприятия в условиях локальных сбоев и нарушений поставок, как правило, создают резервные запасы, которые увеличивают внутрипроизводственные затраты. Таким образом, для организации бизнес-процессов в системах планирования ресурсов характерны следующие недостатки: • ориентация в большей степени на оптимизацию использования ресурсов для всех видов деятельности и, следовательно, недостаточное внимание к качеству выполнения процессов для конкретных заказов (потребителей); • высокие затраты на производство, связанные с необходимостью резервирования ресурсов на случай нарушений графиков в силу недостаточной координации взаимодействия исполнителей процессов. Общий вывод заключается в том, что в системах планирования ресурсов оперативное управление бизнес-процессами осуществляется фрагментарно, на уровне отдельных участков (центров затрат), что не способствует в полной мере эффективному удовлетворению потребностей потребителей. Всеобщее управление качеством и ' Менеджмент бизнес-процессов зародился в рамках концепции всеобщего управления качеством (TQM Total Quality Management), согласно которой предполагается сквозное управление бизнеспроцессом, выполняемым взаимосвязанными подразделениями предприятия (компании), например, от момента поступления заказа 29 |