|
Таким образом, для организации бизнес-процессов в системах планирования ресурсов характерны следующие недостатки: • ориентация в большей степени на оптимизацию использования ресурсов для всех видов деятельности и, следовательно, недостаточное внимание к качеству выполнения процессов для конкретных заказов (потребителей): • высокие затраты на производство, связанные с необходимостью резервирования ресурсов на случай нарушений графиков в силу недостаточной координации взаимодействия исполнителей процессов. Общий вывод заключается в том, что в системах планирования ресурсов оперативное управление бизнес-процессами осуществляется фрагментарно, на уровне отдельных участков (центров затрат), что не способствует в полной мере эффективному удовлетворению потребностей клиентов. 2. Всеобщее управление качеством Менеджмент бизнес-процессов зародился в рамках концепции всеобщего управления качеством (TQM Total Quality Management), согласно которой предполагается сквозное управление бизнес-процессом, выполняемым взаимосвязанными подразделениями предприятия (компании), например, от момента поступления заказа клиента до момента его реализации. Впервые принцип управления процессами сформулировал В.Э. Деминг в рамках концепции непрерывного улучшения качества. В частности, 9-й принцип его 14 положений гласит: «Разрушайте барьеры между отделами. Сотрудники отделов исследования, проектирования, сбыта и производства должны работать, как одна команда, чтобы предвидеть производственные проблемы, которые могут встретиться в отношении различных материалов и спецификаций», а в 5-м принципе говорится о необходимости создания системы управления качеством процессов: «Ищите проблемы. Это обязанность руководителя постоянно совершенствовать систему (проектные работы, поступающие материалы, сочетание материалов, техническое обслуживание, совершенствование оборудования, подготовку персонала, контроль, переподготовку)» [135, |
показателей функционирования внешней среды и внутренних подразделений предприятия, плохо адаптируются к изменениям рыночной конъюнктуры. Для выполнения оперативно-календарного плана огромную роль играет оперативная координация процессов, например, информация о задержках в поставке материалов должна своевременно поступить на перепланирование производственного процесса, что редко делается, поскольку подразделения напрямую не связаны между собой. Локальная эффективность деятельности подразделений может привести к общей неэффективности, например, закупка дешевого некачественного сырья экономит затраты на приобретение, но приводит к перерасходу материалов на стадии производства для устранения брака. Для повышения эффективности функционирования предприятия в условиях локальных сбоев и нарушений поставок, как правило, создают резервные запасы, которые увеличивают внутрипроизводственные затраты. Таким образом, для организации бизнес-процессов в системах планирования ресурсов характерны следующие недостатки: • ориентация в большей степени на оптимизацию использования ресурсов для всех видов деятельности и, следовательно, недостаточное внимание к качеству выполнения процессов для конкретных заказов (потребителей); • высокие затраты на производство, связанные с необходимостью резервирования ресурсов на случай нарушений графиков в силу недостаточной координации взаимодействия исполнителей процессов. Общий вывод заключается в том, что в системах планирования ресурсов оперативное управление бизнес-процессами осуществляется фрагментарно, на уровне отдельных участков (центров затрат), что не способствует в полной мере эффективному удовлетворению потребностей потребителей. Всеобщее управление качеством и ' Менеджмент бизнес-процессов зародился в рамках концепции всеобщего управления качеством (TQM Total Quality Management), согласно которой предполагается сквозное управление бизнеспроцессом, выполняемым взаимосвязанными подразделениями предприятия (компании), например, от момента поступления заказа 29 клиента до момента его реализации. Впервые принцип управления процессами сформулировал В.Э. Деминг в рамках концепции непрерывного улучшения качества. В частности, 9-й принцип его 14 положений гласит: «Разрушайте барьеры между отделами. Сотрудники отделов исследования, проектирования, сбыта и производства должны работать, как одна команда, чтобы предвидеть производственные проблемы, которые могут встретиться в отношении различных материалов и спецификаций», а в 5-м принципе говорится о необходимости создания системы управления качеством процессов: «Ищите проблемы. Это обязанность руководителя постоянно совершенствовать систему (проектные работы, поступающие материалы, сочетание материалов, техническое обслуживание, совершенствование оборудования, подготовку персонала, контроль, переподготовку)» [197]. Концепцию непрерывного управления качеством развили: 1) А. Фейгенбаум, который ввел концепцию TQM всеобъемлющее управление качеством в практику функционирования предприятий; 2) Д. Джуран, определивший управление качеством как триаду, состоящую из планирования, контроля и совершенствования; 3) К. Ишикава, сформулировавший качество как результат взаимодействия участников процесса по типу «заказчик —поставщик»; 4) Ф. Кросби, определивший стандарт качества соответствие требованиям заказчика на продукцию. Обобщая перечисленные выше положения, можно сформулировать следующие принципы управления бизнес-процессами, которые лежат в основе TQM: • непрерывное улучшение процессов (CPI — Continuous Process Improvement), направленное на наиболее полное и качественное удовлетворение потребностей клиентов; • определение стандарта, в котором фиксируются требования как к продукции, так и к процессам, обусловливающим создание и распространение продукции (в качестве стандартов могут использоваться: международные и национальные стандарты; специально разработанные внутрифирменные стандарты; стандарты лучших предприятий своей и близкой отрасли); • организационное перепроектирование процессов, в основе которого лежит командный принцип работы над процессом разработки продукции и ее производства; |