Проверяемый текст
(Диссертация 2004)
[стр. 25]

создания добавленной стоимости выполняются структурными подразделениями, называемыми центрами затрат.
Выполнение каждой функции в рамках цепочки создания добавленной стоимости, с одной стороны, связано с формированием затрат (издержек), с другой стороны, с добавлением дополнительных потребительских качеств к создаваемому стоимостному объекту, представляющих ценность для потребителя.

Основой разработки такой методологии является применение процессного подхода, который нацелен на управление сквозными цепочками выполняемых функций как единым целым [41, 42, 64, 86, 96, 97].
В процессном подходе происходит смещение акцентов с управления отдельными ресурсами и соответственно центрами затрат предприятия на управление бизнес-процессами, связывающими
воедино деятельность взаимодействующих подразделений предприятия.
Для исследования сущности реинжиниринга бизнес-процессов необходимо ввести понятие бизнес-процесса (БП).
Следует отметить, что для сложившихся подходов к исследованию реинжиниринга нет устоявшегося определения бизнес-процесса.
Встречающееся в литературе многообразие терминов, в большей мере, объясняемое заимствованием из английского языка.
Бизнес-процессы включают в себя широкий спектр различных по своей природе процессов.
В общем случае, под процессом понимают преобразование набора ресурсов в новый ресурс или в новый набор ресурсов [136].
В целях изучения сущности бизнес-процессов в исследовании проведен анализ различных подходов, выделены ключевые параметры оценки (табл.
[стр. 14]

\[75, 81].
Россия имеет в наукоемкой сфере серьезный потенциал: 12% ученых мира, накопленная интеллектуальная собственность оценивается в 400 млрд долл.
[11].
Россия пока еще сохранила ведущие позиции в аэрокосмической, ядерной и лазерной технологиях, биологии, биотехнологии и генной инженерии, специальной химии и других, что составляет около 70 ведущих позиций в мире.
Если эти позиции сохранить и реализовать проекты по этим позициям, то Россия сможет в ближайшие десять лет получить свыше 150 млрд долл.
экспортных доходов, т.е.
в 2-3 раза больше, чем от продажи нефти и газа [111].
Аналогичные оценки даются в [11]: «Объем мирового рынка наукоемкой продукции сегодня составляет 2,3 трлн долл.
(доля России 0,3%) и через 15 лет достигнет 4 трлн долл.
Один процент этой суммы примерно равен потенциальному нефтегазовому экспорту России».
По данным ИПУ РАН, около 15% промышленных компаний сегодня расширяют производство, осваивают внутренние рынки и получают высокие прибыли.
Около 30% промышленных компаний смогли адаптироваться к рынку, хотя пока выпускают недостаточно конкурентоспособную продукцию.
Результаты исследований ИПУ РАН показывают, что 60% производственного потенциала страны имеют право на дальнейшее существование, если осуществить реинжиниринг этих предприятий и организаций [111].
При традиционном функциональном подходе к управлению предприятием «функциональные подразделения, отделы прямо не заинтересованы в общих результатах, поскольку системы оценки их деятельности (и это традиционно для российских организаций) оторваны от результативности компании в целом» [81].
Нескоординированность отдельных подразделений приводит к противоречиям в действиях, медленной реакции на изменения, которые происходят во внешней среде, слабой мотивированности труда сотрудников предприятия.
Эффективное управление видами деятельности предполагает концентрацию усилий не на отдельных функциях структурных подразделений, а на сквозных цепочках операций, проходящих через множество структурных подразделений, которые составляют бизнеспроцессы.
В процессном подходе происходит смещение акцентов с управления отдельными ресурсами и соответственно центрами затрат предприятия на управление бизнес-процессами, связывающими
13

[стр.,15]

воедино деятельность взаимодействующих подразделений предприятия.
Такой процессный подход к управлению предприятиями позволяет сконцентрироваться на получении конечного результата процесса, повышает степень скоординированности выполнения операций, резко ускоряет бизнес-процессы и повышает качество работы.
Концепция процессного подхода, который нацелен на управление сквозными цепочками выполняемых функций как единым целым, получила развитие в работах: [31, 49, 58, 81, 90, 97, 114, 121, 144, 165, 172, 180, 181, 197].
Большинство определений бизнес-процесса, раскрывающих сущность процессного подхода, сходится на клиенто-ориентированности его организации.
По определению М.
Хаммера и Дж.
Чампи: «Бизнес-процесс —это совокупность различных действий, в рамках которой на входе используется один или более ресурсов, и в результате этой деятельности на выходе создается продукт, представляющий ценность для потребителя» [172].
Аналогичные определения даются Е.Г.
Ойхманом и Э.В.
Поповым, А.Н.
Калашяном и Г.Н.
Каляновым, В.Г.
Медынским и С.В.
Ильдеменовым [56, 81, 97].
При этом В.Г.
Медынский и С.В.
Ильдеменов уточняют, что в качестве потребителей могут выступать внешние и внутренние клиенты.
Таким образом, подчеркивается ориентация организации бизнеспроцесса на получение конечного результата, а не на выполнение отдельных функций.
Другие определения бизнес-процесса акцентируют внимание на внутренней структуре бизнес-процесса.
Так, по определению Т.
Давенпорта: «Процесс это специфически упорядоченная совокупность работ во времени и пространстве с указанием начала и конца и точным определением входов и выходов» [195].
М.
Каменнова, А.
Громов, М.
Ферапонтов и А.
Шматалюк утверждают, что бизнеспроцесс «включает одну или более связанных между собой процедур или функций, которые совместно реализуют некоторую задачу бизнеса, обычно в рамках организационной структуры.
Он может выполняться в пределах одной организационной единицы, охватывать несколько единиц или даже несколько различных организаций» [90].
Тем самым подчеркивается роль координации участников бизнеспроцессов по созданию конечного продукта.
По нашему мнению, перечисленные выше определения необходимо усилить, подчеркнув 14

[стр.,19]

• имеет ясно определенных внешних конкурентов, с которыми эта стратегическая единица конкурирует; • обладает относительной хозяйственной самостоятельностью при реализации ключевых хозяйственных функций (разработка, производство, сбыт), несет определенную ответственность за результаты хозяйственной деятельности, имеет при необходимости собственную систему планирования, учета и контроля.
Задача реструктуризации предприятия сводится к формированию такого портфеля видов деятельности предприятия, который бы обеспечивал его устойчивое функционирование в долговременной перспективе с постоянным развитием его потенциала.
Основой определения содержания и структуры видов деятельности является концепция цепочки создания добавленной стоимости (value-added chain), разработанная М.
Портером [104].
Цепочка создания добавленной стоимости включает последовательность функций структурных подразделений предприятия (центров ответственности) в том порядке, как они выполняются при создании конкретного вида потребительной стоимости (стоимостного объекта).
Типичными функциями цепочки создания добавленной стоимости для любого основного вида деятельности являются функции закупки, производства, доставки, продажи продукции и оказания услуг.
Управление цепочкой создания добавленной стоимости осуществляет предприятие, которое имеет статус центра прибыли.
Отдельные функции цепочки создания добавленной стоимости выполняются структурными подразделениями, называемыми центрами затрат.
Выполнение каждой функции в рамках цепочки создания добавленной стоимости, с одной стороны, связано с формированием затрат (издержек), с другой стороны, с добавлением дополнительных потребительских качеств к создаваемому стоимостному объекту, представляющих ценность для потребителя.

Например, цепочка создания добавленной стоимости может быть направлена на обеспечение прочности и долговечности использования, разнообразия функционального назначения, эргономических и эстетических характеристик, удобства получения товара и послепродажного обслуживания.
Потребитель готов платить деньги за определенные качества продукции и услуг, следовательно, выполняемые работы, если они экономят для него затраты времени или стоимость при выполнении собственных процессов.
Вместе с тем он не заинтересован в оплате 18

[Back]