|
• возникшей, с одной стороны, сильной конкуренцией, прежде всего со стороны зарубежных компаний, с другой стороны, давлением предприятий-монополистов; • неудовлетворительной структурой затрат, связанных с обслуживанием; • физически и морально устаревших производственных фондов, объектов; • социальной сферы, нехваткой оборотных средств. Однако необходимость реструктуризации предприятий вызывается не только решением задач антикризисного управления. Для успешно функционирующих предприятий реструктуризация требуется, как правило, в связи с изменением масштабов производства, когда развитие производительных сил начинает обгонять сложившиеся производственные отношения. Поэтому в основе проекта реструктуризации предприятия должно лежать стратегическое решение: что производить, для кого производить, зачем производить, сколько производить, т.е. должны быть определены виды деятельности, которые будут давать экономическую отдачу. Для этого требуется проведение анализа рынка, возможностей предприятия и его поставщиков, чтобы выделить наиболее перспективные виды деятельности. Не случайно большинство успешно функционирующих на российском рынке предприятий заняты освоением новых рынков сбыта как за счет продвижения продукции на новые территориальные рынки, так и путем выхода на новые продуктовые рынки. При этом в связи с возрастанием значения качества выпускаемой продукции происходит существенный пересмотр отношений с поставщиками сырья и материалов. Для реализации перечисленных задач требуется существенное увеличение затрат на маркетинг и стратегическое планирование. Как показывает практика, конкурентоспособность нефтяной компании зависит от множества факторов, среди них: • обеспеченность ресурсами; • увеличение доли рынка сбыта продукции; |
Обычно реструктуризация предприятий связана с решением задач антикризисного управления [164], обусловленного следующими факторами: • невостребованностью на рынке производимой продукции и услуг вследствие их низкого качества; • сильной конкуренцией прежде всего со стороны зарубежных компаний и давлением предприятий-монополистов; • неудовлетворительной структурой затрат, связанных с обслуживанием физически и морально устаревших производственных фондов, объектов социальной сферы, нехваткой оборотных средств. Однако необходимость реструктуризации предприятий вызывается не только решением задач антикризисного управления. Для нормально функционирующих предприятий реструктуризация требуется, как правило, в связи с изменением масштабов производства, когда развитие производительных сил начинает обгонять сложившиеся производственные отношения. Для российских условий реструктуризация предприятий в основном связана с необходимостью перепрофилирования видов деятельности. В связи с этим, как отмечается К.А. Багриновским, Н.А. Бендиковым, Е.Ю. Хрусталевым в [11], «необходимость решения задач структурной перестройки экономики России делает актуальным определение новых концептуальных подходов к формированию и управлению выполнением крупных научно-технических проектов и целевых комплексных программ, направленных на развитие и применение новых технологий». Крупной научной проблемой, имеющей важное хозяйственное значение, становится разработка методологии реструктуризации предприятий, которая направлена на улучшение обоснования и ускорение проведения коренных изменений характера деятельности предприятий, обеспечивающих резкое повышение эффективности их функционирования. Методология реструктуризации предприятий, на наш взгляд, призвана решать следующие задачи: 1) обеспечивать стратегическое планирование видов деятельности, которое должно определять перспективные направления реструктуризации предприятия; 2) осуществлять процессный подход к управлению предприятием, который позволит сконцентрировать ресурсы на реструктуризации и 10 более эффективно их использовать при последующей эксплуатации ключевых бизнес-процессов, обеспечивающих получение запланированных результатов; 3) реализовывать управление знаниями на всех этапах реструктуризации, обеспечивающее выбор адекватных проектных решений рыночным условиям и особенностям потенциала предприятия. Рассмотрим требования к решению перечисленных задач более подробно. Стратегическое планирование видов деятельности. В основе проекта реструктуризации предприятия должно лежать стратегическое решение: что производить, для кого производить, зачем производить, сколько производить, т.е. должны быть определены виды деятельности, которые будут давать экономическую отдачу. Стратегический менеджмент основан на принятии управленческих решений, ориентированных на учет специфики внешней среды, на достижение конкурентоспособности предприятия на рынке, на успех в конкурентной борьбе. Определение множества стратегических альтернатив является в этом случае непростой задачей. Стратегические решения характеризуются тем, что они: • инновационны по своей природе; • направлены на перспективные цели предприятия; • отличаются от тактических решений тем, что множество альтернатив заранее не определено; • направлены в будущее и являются, следовательно, неопределенными; • требуют разнообразных знаний для обоснования; • субъективны по своей природе, плохо поддаются объективной оценке; • необратимы и имеют долгосрочные последствия. По данным М.Д. Аистовой [4], «анализ российского опыта реструктуризации бизнеса показывает, что 80-90% успешного результата дают крупные, стратегические изменения структуры ассортимента выпускаемой продукции и (или) услуг, кардинальные изменения системы управления, создание, как правило, заново финансовоэкономической системы управления и основательной переподготовки управленческого звена». Для успешной реструктуризации требуется проведение анализа рынка, возможностей предприятия и его поставщиков, чтобы 11 выделить наиболее перспективные виды деятельности. Не случайно большинство успешно функционирующих на российском рынке предприятий заняты освоением новых рынков сбыта как за счет продвижения продукции на новые территориальные рынки, так и путем выхода на новые продуктовые рынки. При этом в связи с возрастанием значения качества выпускаемой продукции происходит существенный пересмотр отношений с поставщиками сырья и материалов. Эффективность деятельности предприятий во многом определяется правильным стратегическим позиционированием на рынке, связана с тем, насколько предприятие сможет переориентироваться на рынке, отказаться от существующих видов деятельности, определить современную конъюнктуру рынка, установить партнерские отношения с другими предприятиями. Большинство российских предприятий в настоящее время не уделяют должного внимания стратегии своего развития, а заняты выживанием. Так, по данным М.Д. Аистовой [4], «концепция развития предприятия на несколько лет имеется только у 48%, при этом управленческий учет налажен только у 43,5%, 24,3% предприятий имеют интегрированную информационную систему, 20% привлекали к анализу эффективности управления сторонние консалтинговые организации, 19,1% внедрили практику образования центров прибыли». По данным А.Б. Крутика и А.И. Муравьева [68], «в целом по промышленности лишь 5% предприятий самостоятельно занимались исследованиями и разработками, 18% внедряли новые или усовершенствованные продукты и 14% технологические процессы». Приведенные цифры свидетельствуют о слабой постановке экономического анализа, прогнозирования и стратегического планирования, разработке инновационных проектов на российских предприятиях. Повышение роли стратегического обоснования проектов реструктуризации предприятий позволит переориентировать многие предприятия на выпуск конкурентоспособной продукции на внутреннем и внешнем рынке. Процессный подход к реструктуризации предприятий. Как показывает опыт множества российских предприятий, успешно осуществивших реструктуризацию финансово-хозяйственной деятельности, внутри каждого предприятия можно найти существенные инновационные ресурсы, за счет которых можно преодолеть кризис 12 |