скважин на нефтяных месторождениях"1. Общее количество введенных в эксплуатацию скважин из бездействующего и законсервированного фондов достигло 13,9 тыс. скважин с добычей нефти (в 2000 году) около 15 млн. тонн. Предусматривается доведение уровня добычи нефти к 2010 году до 335 млн. тонн. Согласно Концепции долгосрочного социально-экономического развития Российской Федерации, среднегодовые темпы прироста ВВП в 2001-2005 годах составят 4,5-6,0 %. Этот прирост должен быть обеспечен соответствующими объемами сырьевых ресурсов, и, в первую очередь, топливно-энергетическими, развитие и масштабы которых в перспективе будут определяться не только внутренним, но и мировым спросом. Прогнозируется, что к 2015 году потребление первичных энергоносителей в мире увеличится не менее чем на 65-67 %. То есть динамика развития и использования минерально-сырьевой базы, объемы инвестиций в ТЭК России будут обусловлены уровнем и структурой внутреннего спроса и необходимостью выполнения экспортных обязательств. По данным Института проблем управления РАН, около 15% промышленных компаний сегодня расширяют производство, осваивают внутренние рынки и получают высокие прибыли. Около 30% промышленных компаний смогли адаптироваться к рынку, хотя пока выпускают недостаточно конкурентоспособную продукцию. Результаты исследований ИПУ РАН показывают, что 60% производственного потенциала страны имеет право на дальнейшее существование, если осуществить реинжиниринг этих предприятий и организаций [11]. Вместе с тем реструктуризация деятельности предприятий в российских условиях сопряжена с большим риском, непредсказуемостью последствий. Для обоснования проекта реструктуризации мало разработать бизнесплан предприятия только на основе расчета экономических показателей эф1Постановление Правительства Российской Федерации от 1 ноября 1999 года № 1213 "О мерах по вводу в эксплуатацию бездействующих, контрольных и находящихся в консервации скважин на нефтяных месторождениях" |
\[75, 81]. Россия имеет в наукоемкой сфере серьезный потенциал: 12% ученых мира, накопленная интеллектуальная собственность оценивается в 400 млрд долл. [11]. Россия пока еще сохранила ведущие позиции в аэрокосмической, ядерной и лазерной технологиях, биологии, биотехнологии и генной инженерии, специальной химии и других, что составляет около 70 ведущих позиций в мире. Если эти позиции сохранить и реализовать проекты по этим позициям, то Россия сможет в ближайшие десять лет получить свыше 150 млрд долл. экспортных доходов, т.е. в 2-3 раза больше, чем от продажи нефти и газа [111]. Аналогичные оценки даются в [11]: «Объем мирового рынка наукоемкой продукции сегодня составляет 2,3 трлн долл. (доля России 0,3%) и через 15 лет достигнет 4 трлн долл. Один процент этой суммы примерно равен потенциальному нефтегазовому экспорту России». По данным ИПУ РАН, около 15% промышленных компаний сегодня расширяют производство, осваивают внутренние рынки и получают высокие прибыли. Около 30% промышленных компаний смогли адаптироваться к рынку, хотя пока выпускают недостаточно конкурентоспособную продукцию. Результаты исследований ИПУ РАН показывают, что 60% производственного потенциала страны имеют право на дальнейшее существование, если осуществить реинжиниринг этих предприятий и организаций [111]. При традиционном функциональном подходе к управлению предприятием «функциональные подразделения, отделы прямо не заинтересованы в общих результатах, поскольку системы оценки их деятельности (и это традиционно для российских организаций) оторваны от результативности компании в целом» [81]. Нескоординированность отдельных подразделений приводит к противоречиям в действиях, медленной реакции на изменения, которые происходят во внешней среде, слабой мотивированности труда сотрудников предприятия. Эффективное управление видами деятельности предполагает концентрацию усилий не на отдельных функциях структурных подразделений, а на сквозных цепочках операций, проходящих через множество структурных подразделений, которые составляют бизнеспроцессы. В процессном подходе происходит смещение акцентов с управления отдельными ресурсами и соответственно центрами затрат предприятия на управление бизнес-процессами, связывающими 13 обязательную ответственность одного из подразделений, выступающего в роли координатора или владельца процесса (процессного подразделения), за всю цепочку производимых операций. Вместе с тем реструктуризация предприятий на основе внедрения процессного подхода имеет трудности субъективного и объективного характера. К субъективным трудностям относятся психологическая неготовность руководства и сотрудников многих предприятий перейти к новым методам работы. Объективные трудности лежат в плоскости неоднозначности решения задачи выделения бизнес-процессов для реструктуризации и последующего управления с учетом специфического положения предприятий в рыночной среде. Не случайно даже в странах с развитой рыночной экономикой успех реструктуризации на принципах процессного управления сопутствует далеко не всем предприятиям. Перечисленные соображения повышают актуальность разработки научно обоснованной методологии реструктуризации предприятий на принципах процессного подхода. Управление знаниями в процессе реструктуризации предприятия. Реструктуризация деятельности предприятий в российских условиях сопряжена с большим риском, непредсказуемостью последствий. Для обоснования проекта реструктуризации мало разработать бизнес-план предприятия только на основе расчета экономических показателей эффективности инвестиций по прогнозируемым объемам производства и сбыта. В основе разработки бизнес-плана должны лежать тщательно проработанные технологии осуществления бизнес-процессов, учитывающие взаимосвязи с партнерами в части материально-технического снабжения и сбыта готовой продукции, а также поведение на рынке потребителей и конкурентов. Одни и те же методы реструктуризации в разных ситуациях могут приводить к прямо противоположным результатам. Для доказательства этого положения рассмотрим ряд примеров успешной и неудачной реструктуризации российских предприятий. Многие российские предприятия, успешно осуществившие реструктуризацию предприятий, такие, как Чебоксарский завод электроники и механики, Челябинский тракторный завод, Орловский сталепрокатный завод [68], пошли по пути выделения отдельных подразделений в качестве независимых центров прибыли на правах дочерних предприятий с передачей функций самостоятельного управления, а также выделения вспомогательных видов деятельности в сервис15 |