|
фективности инвестиций по прогнозируемым объемам производства и сбыта. В основе разработки бизнес-плана должны лежать тщательно проработанные технологии осуществления бизнес-процессов, учитывающие взаимосвязи с партнерами в части материально-технического снабжения и сбыта готовой продукции, а также поведение на рынке потребителей и конкурентов. Одни и те же методы реструктуризации в разных ситуациях могут приводить к прямо противоположным результатам. Следовательно, для успешной реструктуризации деятельности предприятий актуальной задачей становится разработка комплексной методологии реструктуризации взаимосвязанных видов деятельности предприятия, которая позволяла бы в зависимости от применяемой стратегии и особенностей финансового и рыночного положения предприятий выбирать адекватные методы структурных преобразований. Неудачи в реструктуризации предприятий чаще всего связаны с отсутствием системного подхода к анализу финансово-хозяйственной деятельности, когда рассматриваются ее отдельные стороны: финансовое обеспечение или подготовка персонала; технологическое оснащение или организационная структура, а также не увязанные друг с другом основные и вспомогательные бизнес-процессы. В связи с этим возникает потребность в формализации процессов реструктуризации предприятий на основе инженерных методов, которые позволили бы обосновывать наиболее адекватные проектные решения по стратегии организационных преобразований на основе выделения эффективно управляемых бизнес-процессов. |
обязательную ответственность одного из подразделений, выступающего в роли координатора или владельца процесса (процессного подразделения), за всю цепочку производимых операций. Вместе с тем реструктуризация предприятий на основе внедрения процессного подхода имеет трудности субъективного и объективного характера. К субъективным трудностям относятся психологическая неготовность руководства и сотрудников многих предприятий перейти к новым методам работы. Объективные трудности лежат в плоскости неоднозначности решения задачи выделения бизнес-процессов для реструктуризации и последующего управления с учетом специфического положения предприятий в рыночной среде. Не случайно даже в странах с развитой рыночной экономикой успех реструктуризации на принципах процессного управления сопутствует далеко не всем предприятиям. Перечисленные соображения повышают актуальность разработки научно обоснованной методологии реструктуризации предприятий на принципах процессного подхода. Управление знаниями в процессе реструктуризации предприятия. Реструктуризация деятельности предприятий в российских условиях сопряжена с большим риском, непредсказуемостью последствий. Для обоснования проекта реструктуризации мало разработать бизнес-план предприятия только на основе расчета экономических показателей эффективности инвестиций по прогнозируемым объемам производства и сбыта. В основе разработки бизнес-плана должны лежать тщательно проработанные технологии осуществления бизнес-процессов, учитывающие взаимосвязи с партнерами в части материально-технического снабжения и сбыта готовой продукции, а также поведение на рынке потребителей и конкурентов. Одни и те же методы реструктуризации в разных ситуациях могут приводить к прямо противоположным результатам. Для доказательства этого положения рассмотрим ряд примеров успешной и неудачной реструктуризации российских предприятий. Многие российские предприятия, успешно осуществившие реструктуризацию предприятий, такие, как Чебоксарский завод электроники и механики, Челябинский тракторный завод, Орловский сталепрокатный завод [68], пошли по пути выделения отдельных подразделений в качестве независимых центров прибыли на правах дочерних предприятий с передачей функций самостоятельного управления, а также выделения вспомогательных видов деятельности в сервис15 центры. Такой подход соответствует концепции выделения бизнесединиц, предлагаемой специалистами Российского центра приватизации. При этом, как правило, происходит вертикальная или горизонтальная интеграция центров ответственности на базе договоров о •совместной деятел: «л и юридически независимых предприятий. Известны и обршные примеры, когда децентрализация управления приводит к плохой управляемости компаний, нарушению ритмичности технологических процессов, ухудшению стратегических позиций. Эти недостатки могут быть обусловлены ослаблением межпроцессной координации и незаинтересованным участием дочерних предприятий в улучшении общих бизнес-процессов, ориентированных на научно-исследовательские и опытно-конструкторские разработки, поддержание совместной инфраструктуры. Наиболее отрицательный пример в этом отношении связан с созданием в свое время на базе авиакомпании «Аэрофлот» 400 самостоятельных авиакомпаний, среди которых жизнеспособными оказались только двадцать [4]. Неудачи в реструктуризации предприятий чаще всего связаны с отсутствием системного подхода к анализу финансово-хозяйственной деятельности, когда рассматриваются ее отдельные стороны: финансовое обеспечение или подготовка персонала; технологическое оснащение или организационная структура, не увязанные друг с другом основные и вспомогательные бизнес-процессы. В связи с этим возникает потребность в формализации процессов реструктуризации предприятий на основе инженерных методов, которые позволили бы обосновывать наиболее адекватные проектные решения по стратегии организационных преобразований на основе выделения эффективно управляемых бизнес-процессов, т.е. реинжиниринга бизнес-процессов. К инженерным методам относят прежде всего методы конструирования, моделирования, расчета эффективности. Вместе с тем многокритериальное^, оценки получаемых результатов реструктуризации, неполнота информации в процессе организационных преобразований обусловливают необходимость применения эвристических методов обоснования решений, развиваемых в теории искусственного интеллекта и активно используемых в современных системах управления знаниями. Большие временные и стоимостные затраты на проведение реинжиниринга бизнес-процессов, требующие десятки человеко-лет, 16 |