|
74 стремится к созданию нового рынка и извлечению выгод из первоначального единоличного присутствия на нем. Эпохальные изобретения не делают по заказу. Еще до начала разработок можно уверенно утверждать, что шансы на успех минимальны. Здесь-то-и сказывается разница стратегий. В массовом производстве, где подготовка выпуска нового товара стоит очень дорого, ошибки недопустимы, и виолет старается избегать непроверенных прожектов. У пионерской компании другая правда. Она верит, что реализация ее технических идей перевернет рынок и в 85 случаях из 100 кончает банкротством (данные за 80-е годы по США46). Но ведь в 15' случаях на долю эксплерента выпадает огромный технический и финансовый успех. Этого оказывается достаточно, чтобы привлекать в бизнес новых и новых фирм-ласточек. В чистом виде, однако, наблюдать пионерскую стратегию в мире бизнеса крайне сложно из-за ее кратковременной природы. Дело в том, что до того момента, когда удается достигнуть решающих успехов, такая фирма больше подходит на группу фанатиков энтузиастов нового направления, чем на коммерческое предприятие. Американский экономист Дж.В.Вилсон говорит о них, как о «компаниях без активов, без продукции, без оборота и, несомненно, без прибыли». А после долгожданного прорыва надобность в собственно пионерской стратегии отпадает: перед фирмой встают прозаичные задачи удержания доли на рынке, текущего улучшения продукта, повышения рентабельности и др. Словом, даже в самом удачном (и крайне редко) случае, когда экеллерент преодолевает все трудности и закрепляется в созданной им же самим новой рыночной нише, он вынужден внутренне переродиться, перейти к другому типу стратегии. И тем* не менее с общехозяйственных позиций роль подобных компаний колоссальна. Позже мы подробно проанализируем 46 Юданов АЛО. Конкуренция: теория и практика. Учебно-практическое пособие. 3-е изд. испр. и доп. М.: Изд-во ГНОМ и Д, 2001. -С .6 0 . |
74 Примеры придерживавшихся этой стратегии фирм можно найти среди первопроходцев выпуска персональных компьютеров («Эппл», «Зенит», «Осборн» и др.), биотехнологии («Джинентек»), а также в более прозаичных отраслях. Так, подбирая франчизеров для своих первых ресторанов в Японии, Юной Корее, на Тайване, «Макдональдс» не случайно искал их в среде рисковых предприятий, до того пробовавших свои силы, скажем, в той же микроэлектроники. Ведь они шли на двойной риск и вводили двойное новшество для азиатских потребителей: непривычную американскую пищу и чуждую восточным традициям систему обслуживания («конвейерное» приготовление и раздача блюд). Главный фактор силы эксплерентов связан с опережением во внедрении принципиальных нововведений. Это послужило основанием для сравнения подобных фирм с «первыми ласточками», раньше других начинающими обживать землю после зимы. Такая компания стремится к созданию нового рынка и извлечению выгод из первоначального единоличного присутствия на нем. Эпохальные изобретения не делают по заказу. Еще до начала разработок можно уверенно утверждать, что шансы на успех минимальны. Здесь-то и сказывается разница стратегий. В массовом производстве, где подготовка выпуска нового товара стоит очень дорого, ошибки недопустимы, и виолет старается избегать непроверенных прожектов. У пионерской компании другая правда. Она верит, что реализация ее технических идей перевернет рынок и в 85 случаях из 100 кончает банкротством (данные за 80-е годы по США50). Но ведь в 15 случаях на долю эксплерента выпадает огромный технический и финансовый успех. Этого оказывается достаточно, чтобы привлекать в бизнес новых и новых фирм-ласточек. 50 Юданов А.Ю. Конкуренция: теория и практика. Учебно-практическое пособие. 3-е изд. испр. и доп. М.: Изд-во ГНОМ и Д, 2001. С.60. 75 В чистом виде, однако, наблюдать пионерскую стратегию в мире бизнеса крайне сложно из-за ее кратковременной природы. Дело в том, что до того момента, когда удается достигнуть решающих успехов, такая фирма больше подходит на группу фанатиков энтузиастов нового направления, чем на коммерческое предприятие. Американский экономист Дж.В.Вилсон говорит о них, как о «компаниях без активов, без продукции, без оборота и, несомненно, без прибыли». А после долгожданного прорыва надобность в собственно пионерской стратегии отпадает: перед фирмой встают прозаичные задачи удержания доли на рынке, текущего улучшения продукта, повышения рентабельности и др. Словом, даже в самом удачном (и крайне редко) случае, когда эксплерент преодолевает все трудности и закрепляется в созданной им же самим новой рыночной нише, он вынужден внутренне переродиться, перейти к другому типу стратегии. И тем не менее с общехозяйственных позиций роль подобных компаний колоссальна. Позже мы подробно проанализируем то, что у истоков практически всех крупнейших научно-технических сдвигов в современной экономике стояли именно эксплеренты. В современной России эксплерентов мало (впрочем, они везде штучный товар). Но перспективы развития этого типа предприятий в стране, славящейся своим научным потенциалом, огромны. В экономической литературе встречаются различные трактовки понятия конкурентной стратегии. Например, в зависимости от того, приходится ли предприятию осуществлять свою деятельность в условиях конкуренции, либо при ее отсутствии, выделяют конкурентную стратегию либо экономическую стратегию. Хотя эти две стратегии являются ориентиром в определении направления будущего развития предприятия, они предполагают несколько различную методику определения и реализации стратегических целей. |