Проверяемый текст
Рамперсад К. Хьюберт. Универсальная система показателей деятельности: Как достигать результатов, сохраняя целостность /Хьюберт К. Рамперсад; Пер. с англ. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2004.
[стр. 105]

формулирование выводов и эксперимент.
Эти четыре этапа связаны со следующими навыками: умением действовать, оценивать действия, думать и приниматьрешения [Kolb, 1984].
Обучающиеся организации состоят из команд, где гармонично сочетаются данные стили обучения и в которых каждый знает способ обучения, подходящий ему наилучшим образом.
Такое самопознание позволяет каждому учиться самостоятельно и, как следствие, менять свое поведение.
Итоговые изменения в процессе коллективного обучения затем объединяются с изменениями в организационном поведении — то есть с организационными переменами.

Цикл Деминга (см.
рис.
20) тоже представляет собой цикл обучения.
Итак, сбалансированная система показателей одна из наиболее адекватных современных методов оценки эффективных управленческих решений в промышленности.
Чтобы облегчить понимание основных элементов и моделей организационных перемен и развития, в этом едином цикле
свяжем друг с другом множество процессы.
Успех организационных перемен и развития
предприятия возможен лишь в случае достижения баланса между тремя основополагающими элементами цикла, связывающего воедино многие процессы: совершенствованием, развитием и обучением.
Цикл формирования ССПЭФ способствует успешной реализации лично** сбалансированной системы показателей (ЛССП) и организационной сбалансированной системы показателей (ОССП).
Универсальная система показателей деятельности
объединяет и развивает такие теории, как сбалансированная система показателей, всеобщий менеджмент на основе качества, управление результативностью.
Итак, процесс совершенствования объединяет в себе совершенствование сотрудников и бизнес-процессов, основанное на цикле ССПЭФ.
Акцент здесь делается на индивидуальных навыках и поведении людей, связанных с их деятельностью в коллективе, а также на совершенствовании (управляемости)
105
[стр. 20]

В Главе 2 рассмотрены сущность и основные идеи концепции универсальной системы показателей деятельности, а также новое понятие — цикл TPS.
Чтобы облегчить понимание основных элементов и моделей организационных перемен и развития, в этом едином цикле
я попытался связать друг с другом многие процессы.
Успех организационных перемен и развития
организации возможен лишь в случае достижения баланса между тремя основополагающими элементами этого цикла: совершенствованием, развитием и обучением.
Цикл TPS способствует успешной реализации личной сбалансированной системы показателей и организационной сбалансированной системы показателей (далее — PBSC и OBSC соответственно*).
Глава 3 посвящена формулировке личной сбалансированной системы показателей (PBSC) и организационной сбалансированной системы показателей (OBSC) на примере вымышленной авиакомпании Business Jet.
Мы будем обращаться к этому примеру на протяжении всей книги.
PBSC концентрирует внимание на личном развитии отдельных сотрудников и нацелена на их благополучие и успех.
В центре внимания OBSC находится непрерывное совершенствование бизнес-процессов.
Также в Главе 3 показано, как связать принятую концепцию развития организации с этическими аспектами на примере крушения Enron.
Чтобы эффективно использовать организационную сбалансированную систему показателей, следует донести представление о ней до всех сотрудников и сделать ее составной частью систем показателей работы отделов, рабочих команд и отдельных сотрудников.
Когда этот этап будет пройден, сформируется организация, в которой все будут понимать важность стратегического мышления, непрерывного совершенствования, развития и обучения.
Этот процесс — главный предмет Главы 4.
Следующий этап цикла TPS — совершенствование, т.е.
реализация мероприятий по личному и организационному совершенствованию.
И в том, и в другом случае применяется цикл Деминга, который позволяет (1) усовершенствовать бизнес-процессы на основе OBSC и (2) стимулировать участие отдельных сотрудников, применяющих PBSC.
Этот этап рассматривается в Главе 5.
Этапу развития посвящена Глава 6.
С этим этапом тесно связан циклический процесс планирования результатов, коучинга**, оценки и развития * Автор использует три связанных между собой термина и соответствующие им аббревиатуры: Total Performance Scorecard (TPS), Personal Balanced Scorecard (PBSC), Organizational Balanced Scorecard (OBSC).
Поскольку в русском языке уже устоялся перевод термина Balanced Scorecard как сбалансированной системы показателей (ССП), слово Scorecard везде в книге переводится как «система показателей».
Однако поскольку удачной русской аббревиатуры для TPS (Total Performance Scorecard) найти не удалось, везде в тексте она оставлена в английском варианте.
Соответственно аббревиатуры PBSC и OBSC также было решено оставить на языке оригинала.
— Прим.
ред.
** Коучинг — современное направление в обучении и организации взаимоотношений в коллективе, которое изначально возникло в спорте и связано с именем Тимоти Голви (Timothy Gallwey), автора концепции «внутренней игры».
Впоследствии Голви, а также его ученики, среди которых был Джон Уитмор (John Whitmore), распространили данный подход и на сферу деловых взаимоотношений (в основном — «начальникподчиненный»), Первая книга по коучингу на русском языке «Coaching — новый стиль менеджмента и управления персоналом» (Coaching for Performance) опубликована в 2000 году издательством «Финансы и Статистика».
— Прим.
ред.


[стр.,30]

31 Совершенствование.
Этот процесс объединяет в себе совершенствование сотрудников и бизнес-процессов, основанное на цикле PDCA.
Акцент здесь делается на индивидуальных навыках и поведении людей, связанных с их деятельностью в коллективе, а также на совершенствовании (управляемости)
бизнес-процессов.
Развитие.
Этот процесс представляет собой последовательное личностное развитие и обучение посредством приобретения знаний на основе практики.
В данном процессе внимание сосредоточено на совершенствовании результатов деятельности, непосредственно связанных с повседневными обязанностями сотрудников (развитие у них способностей, нужных для выполнения работы).
Обучение.
Этот процесс представляет собой трансформацию и реализацию полученных знаний с целью изменить поведение.
Обучение — это трансформация личности, зависящая от имеющихся знаний.
Оно, в свою очередь, приводит к трансформации коллективного поведения.
Универсальная система показателей деятельности —
это длинное путешествие в мир открытий, в котором участвуют процессы совершенствования, развития и обучения.
TPS существенно отличается от традиционных подходов к организационному совершенствованию, управлению переменами и формированию стратегий [напр., Chang & Morgan, 2000; Harrington, 1995; Kaplan & Norton, 1996, 2000 и Oakland, 1995], которые уделяют недостаточно внимания важному исходному этапу формулирования целей личности и соотнесения их с индивидуальным поведением и с принятыми целями организации, жизненно необходимому для достижения устойчивого организационного и стратегического развития.
При использовании традиционных подходов усовершенствования в большинстве случаев остаются внешними («косметическими»), а иногда имеют даже противоположный эффект.
Настоящие перемены и совершенствование в организации возможны только тогда, когда люди внутренне готовы к ним.
Такое пристальное внимание к личности — неотъемлемая часть универсальной системы показателей деятельности.
Цель этого подхода состоит в достижении максимального уровня ответственности и преданности сотрудников, а также в поощрении индивидуального обучения, группового обучения и развития творческих способностей (креативности).
Приведенное здесь утверждение означает, что если личные цели сотрудника принимаются во внимание, то он или она будет работать и мыслить в соответствии с принятыми целями организации.
Этот подход также способствует формированию мотивации, творческого мышления, получению удовольствия от работы и увлеченности работой, возрастанию ответственности, появлению вдохновения и энтузиазма.
Руководствуясь этими принципами теории TPS, можно создать устойчивую обучающуюся организацию.
В таблице 2.1 отражены шесть принципов, на которых основана идеология TPS и которые формируют устойчивую основу для создания таких организаций.


[стр.,38]

Точкой отсчета в этом цикле обучения является обучение на опыте, а его этапами служат: приобретение опыта, наблюдение ирефлексирование, формулирование выводов и эксперимент.
Эти четыре этапа связаны со следующими навыками: умением действовать, оценивать действия, думать и приниматьрешения [Kolb, 1984].
Обучающиеся организации состоят из команд, где гармонично сочетаются данные стили обучения и в которых каждый знает способ обучения, подходящий ему наилучшим образом.
Такое самопознание позволяет каждому учиться самостоятельно и, как следствие, менять свое поведение.
Итоговые изменения в процессе коллективного обучения затем объединяются с изменениями в организационном поведении — то есть с организационными переменами.

Два этих процесса обучения — индивидуальное и коллективное — будут рассмотрены детально в Главе 7.
Как было показано в предыдущем разделе, цикл Деминга (см.
рис.
2.5) тоже представляет собой цикл обучения.
Циклы обучения Колба и Деминга постоянно используются в подходе TPS, вместе они образуют прекрасную основу для создания устойчивой обучающейся организации, для увеличения ее способностей к обучению.
Важно, чтобы каждый сотрудник был способен к обучению, чтобы поддерживалась его мотивация, чтобы было ясно, что обучение — не пассивный, а активный и непрерывный процесс, которым нужно руководить.
Составляющие личной и организационной сбалансированных систем показателей представлены на рисунке 2.6.
Вначале мы изучим элементы организационной системы сбалансированных показателей, а затем речь пойдет о личной сбалансированной системе показателей.
Миссия организации Миссия отражает уникальность конкретной организации и обосновывает, зачем она существует (см.
рис.
2.7).
Почему и для кого создана фирма, насколько простирается сфера ее влияния? Что является конечной задачей и основной функцией организации? Какие базовые потребности она удовлетворяет и кто ее самые важные заинтересованные лица (stakeholders)*? Если миссия сформулирована верно, она создает ощущение единства в действиях сотрудников, укрепляет единообразие их взглядов и положительно сказывается как на общении, так и на атмосфере внутри организации.
* Заинтересованные лица — это все группы людей, которые в той или иной степени испытывают на себе влияние деятельности организации.
Обычно рассматриваются пять групп заинтересованных лиц: потребители, владельцы (акционеры), сотрудники, поставщики и общество (включая государство).
— Прим.
ред.

[Back]