|
Для иллюстрации на рисунке 8 представлены миссия и видение абстрактной компании. Как можно усмотреть, видение Business Jet включает несколько ключевых факторов успеха и отражает некоторые принятые организацией ценности. Видение Мы хотим во всех отношениях быть профессиональной организацией, такой, которую потребители предпочтут всемдругим, отправляясь в деловую поездку в любой из Процесс разработки миссии и видения начинается с выдвижения командой менеджеров концепции организационной миссии и видения, которая за несколько деловых встреч доводится до всех заинтересованных лиц. На практике общая цель организации все чаще и чаще доводится до всех посредством встреч в нерабочей обстановке, на которых множество собравшихся сотрудников (от 30 до 80 человек) обсуждают миссию и видение друг с другом и разбираются, как построить реализацию стратегии. На основании такой обратной связи миссия и видение корректируются. В итоге формулировка Миссия Мы — безопасная и надежная авиакомпания для деловых людей. ПОМОЩЬЮ: <ачтор уся#и1) Достижения превосходных финансовых результатов и роста прибыльности, атакже успешного выведения венных услуг и создания имиджа, способствующего занятиюведущей позиции на мировом рынке авиаперевозок для деловых людей. ,3) Соблюдения лучшего, чем у конкурентов, графиков вылета и посадки самолетов, создания вдохновляющей рабочей обстановки, стимулирующей команднаЛ дух. открытое общение и процессное мышление. Ф*гор 4) Непрерывного развития нашего человеческого потен\ » циала, конкурентоспособных навыков и способностей. Для того, чтобы быть самой безопасной и надежной авиакомпанией для деловых людей, все в нашей организации будет подчинено задаче достижения максимально высоких результатов с помощью мотивированных и вых сотрудников. Рис. 8. Варианты миссии и видения компании 58 |
Рисунок 3.5 Миссия и видение компании Business Jet Ключевой фактор успеха финансовая перспектива Ключевой фактор успеха перспектива потребителя Ключевой фактор успеха — ^перспектива вмутрен процессов Миссия Мы — безопасная и надежная авиакомпания для деловых людей. Видение Мы хотим во всех отношениях быть профессиональной организацией, такой, которую потребители предпочтут всем другим, отправляясь вделовую поездку влюбой из регионов, где мы работаем. Мы хотим достичь этого с помощью: 1) Достижения превосходных финансовых результатов и роста прибыльности, а также успешного выведения на рынок инновационных товаров и услуг. Предоставления нашим потребителям высококачественных услуг и создания имиджа, способствующего занятию ведущей позиции на мировом рынке авиаперевозок для деловых людей. ,3} Соблюдения лучшего, чем у конкурентов, графиков вылета и посадки самолетов, создания вдохновляющей рабочей обстановки, стимулирующей командный дух, открытое общение и процессное мышление. Непрерывного развития нашего человеческого потен циала, конкурентоспособных навыков и способностей. 2) 4) Ключевой фактор успеха — перспектива потребителя Ключевой фактор успеха перспектива внутренниху процессов ■___________ — _V Ключевой 2а фактор успеха — \ Ж \. знания J >ТеНи обучение Ключевой фактор успеха — -.перспектива внутренниху процессов Для того, чтобы быть самой безопасной и надежной авиакомпанией для деловых людей, все в нашей организации ' будет подчинено задаче достижения максимально высоких результатов с помощью мотивированных и заботливых сотрудников. Для иллюстрации на рисунке 3.5 представлены миссия и видение компании Business Jet. Как можно усмотреть, видение Business Jet включает несколько ключевых факторов успеха и отражает некоторые принятые организацией ценности. Данные ключевые факторы успеха будут подробно рассмотрены в следующем разделе. Разработка миссии и видения организации Процесс разработки миссии и видения начинается с выдвижения командой менеджеров концепции организационной миссии и видения, которая за несколько деловых встреч доводится до всех заинтересованных лиц. На практике общая цель организации все чаще и чаще доводится до всех посредством встреч в нерабочей обстановке, на которых множество собравшихся сотрудников (от 30 до 80 человек) обсуждают миссию и видение друг с другом и разбираются, как построить реализацию стратегии. На основании такой обратной связи миссия и видение корректируются. В итоге формулировка должна стать такой, чтобы под ней мог подписаться практически каждый сотрудник организации. Впоследствии каждое организационное подразделение формулирует свое собственное видение, основанное на принятой общей цели. После того как сотрудники ознакомятся с видением своего организационного подразделения, они смогут начать разработку видения для отдельных команд. Разработка миссии и видения осуществляется на всех уровнях организации, все заинтересованные лица активно привлекаются даже на самых ранних стадиях. Это — интуитивный, итеративный, цикличный и в то же время демократичный процесс обучения. Он основан на обмене решениями, творческими идеями и идеалами. Питер Сенге [Peter Senge, 1990] дает следующие важные рекомендации: обращайтесь со всеми одинаково, стремитесь к лояльности (абсолютное единодушие не требуется), стимулируйте взаимозависимость и поощряйте уникальность сотрудников, уделяйте внимание процессу разработки организационных взглядов, а не только их окончательной формулировке. С помощью принятой всеми общей цели прошлые и настоящие представления и действия увязываются с планами на будущее. Благодаря обмену мнениями с сотрудниками (в том числе при помощи командного мозгового штурма, когда каждая команда представляет интересы организации в целом) все достигают более глубокого понимания курса компании, что положительно сказываться на развитии взаимной поддержки и ответственности сотрудников на всех уровнях организации. Процесс разработки организационной миссии и видения, таким образом, более важен, нежели сама их формулировка. При оценке организационного видения важную роль играют следующие вопросы: задает ли организационное видение направление развития, дает ли они энергию, силу, развивает ли мотивацию и определяет ли те идеи, которых хочется придерживаться, дает ли оно ощущение внутренней теплоты? Чувствуете ли вы, что благодаря ему активно применяете свои знания и делитесь ими с окружающими? Помогает ли вам видение почувствовать свое личное участие в деятельности организации? Описывает ли оно перспективы развития организации с точки зрения всех заинтересованных лиц? Задает ли ориентиры для всех ключевых видов деятельности организации? Ощущаете ли вы свою связь с видением организации? Вселяет ли в вас это видение энтузиазм? Верите ли вы в него? Ощущаете ли вы, что видение направляет вашу деятельность? Будете ли вы работать с полной отдачей, чтобы реализовать его? Непрерывно отвечая на эти вопросы, вы постепенно формируете все более точное видение. Процесс разработки видения развивается по спирали и состоит из нескольких расходящихся и сходящихся циклов (см. рис. 2.11). Этапы сбора информации, выбора и формулирования видения, таким образом, циклично чередуются. Данный процесс инициируется наверху топменеджментом и постепенно спускается до самых низов организации. Менеджмент |