|
Следующий этап цикла TPS — совершенствование, т.е. реализация мероприятий по личному и организационному совершенствованию. И в том, и в другом случае применяется цикл Деминга, который позволяет (1) усовершенствовать бизнес-процессы на основе OBSC и (2) стимулировать участие отдельных сотрудников, применяющих PBSC. С этим этапом развития тесно связан циклический процесс планирования результатов, коучинга, оценки и развития компетенций отдельных работников, цель которого — правильное выполнение работы. Определение профиля компетенций сотрудника, который складывается из индивидуального плана работы и набора рабочих компетенций, все это примеры «входов» в процесс развития. Анализ и обучение — заключительный этап цикла TPS. На этом этапе проверяется, какие действия на предыдущих этапах привели к положительным результатам, а какие к неудачам. Здесь может корректироваться формулировка систем показателей и индивидуальных планов работы. Анализ разработанных систем показателей связан с индивидуальным и коллективным обучением и основан на цикле обучения Колба (Kolb). В результате процесса обучения организация станет лучше понимать себя и свое деловое окружение, что положительно скажется на ее способностях к дальнейшему обучению, а, следовательно, и на эффективности принимаемых решений. Многое в концепции универсальной системы показателей деятельности делается в командах. В том случае очень важное значение имеет структура рабочей команды и роли ее членов, обучение и развитие команд, межличностные коммуникации, коучинг членов команд, стили руководства, принципы организации эффективных собраний и оценивание командной работы. Организация процесса совершенствования и закрепления TPS внутри организации происходит посредством создания команд и кружков по совершенствованию. При этом важнейшими свойствами процесса совершенствования и закрепления TPS являются преодоление сопротивления 79 |
В Главе 2 рассмотрены сущность и основные идеи концепции универсальной системы показателей деятельности, а также новое понятие — цикл TPS. Чтобы облегчить понимание основных элементов и моделей организационных перемен и развития, в этом едином цикле я попытался связать друг с другом многие процессы. Успех организационных перемен и развития организации возможен лишь в случае достижения баланса между тремя основополагающими элементами этого цикла: совершенствованием, развитием и обучением. Цикл TPS способствует успешной реализации личной сбалансированной системы показателей и организационной сбалансированной системы показателей (далее — PBSC и OBSC соответственно*). Глава 3 посвящена формулировке личной сбалансированной системы показателей (PBSC) и организационной сбалансированной системы показателей (OBSC) на примере вымышленной авиакомпании Business Jet. Мы будем обращаться к этому примеру на протяжении всей книги. PBSC концентрирует внимание на личном развитии отдельных сотрудников и нацелена на их благополучие и успех. В центре внимания OBSC находится непрерывное совершенствование бизнес-процессов. Также в Главе 3 показано, как связать принятую концепцию развития организации с этическими аспектами на примере крушения Enron. Чтобы эффективно использовать организационную сбалансированную систему показателей, следует донести представление о ней до всех сотрудников и сделать ее составной частью систем показателей работы отделов, рабочих команд и отдельных сотрудников. Когда этот этап будет пройден, сформируется организация, в которой все будут понимать важность стратегического мышления, непрерывного совершенствования, развития и обучения. Этот процесс — главный предмет Главы 4. Следующий этап цикла TPS — совершенствование, т.е. реализация мероприятий по личному и организационному совершенствованию. И в том, и в другом случае применяется цикл Деминга, который позволяет (1) усовершенствовать бизнес-процессы на основе OBSC и (2) стимулировать участие отдельных сотрудников, применяющих PBSC. Этот этап рассматривается в Главе 5. Этапу развития посвящена Глава 6. С этим этапом тесно связан циклический процесс планирования результатов, коучинга**, оценки и развития * Автор использует три связанных между собой термина и соответствующие им аббревиатуры: Total Performance Scorecard (TPS), Personal Balanced Scorecard (PBSC), Organizational Balanced Scorecard (OBSC). Поскольку в русском языке уже устоялся перевод термина Balanced Scorecard как сбалансированной системы показателей (ССП), слово Scorecard везде в книге переводится как «система показателей». Однако поскольку удачной русской аббревиатуры для TPS (Total Performance Scorecard) найти не удалось, везде в тексте она оставлена в английском варианте. Соответственно аббревиатуры PBSC и OBSC также было решено оставить на языке оригинала. — Прим. ред. ** Коучинг — современное направление в обучении и организации взаимоотношений в коллективе, которое изначально возникло в спорте и связано с именем Тимоти Голви (Timothy Gallwey), автора концепции «внутренней игры». Впоследствии Голви, а также его ученики, среди которых был Джон Уитмор (John Whitmore), распространили данный подход и на сферу деловых взаимоотношений (в основном — «начальникподчиненный»), Первая книга по коучингу на русском языке «Coaching — новый стиль менеджмента и управления персоналом» (Coaching for Performance) опубликована в 2000 году издательством «Финансы и Статистика». — Прим. ред. компетенций отдельных работников, цель которого — правильное выполнение работы. Определение профиля компетенций сотрудника, который складывается из индивидуального плана работы и набора рабочих компетенций, — все это примеры «входов» в процесс развития. В этой главе также затрагиваются вопросы планирования результатов, коучинга и обсуждения оценки деятельности с сотрудниками, а также применение системы «360-градусной обратной связи». Весь процесс проиллюстрирован на примере компании Business Jet в Приложениях А и Б. Анализ и обучение — заключительный этап цикла TPS. На этом этапе проверяется, какие действия на предыдущих этапах привели к положительным результатам, а какие — к неудачам. Здесь может корректироваться формулировка систем показателей и индивидуальных планов работы. Анализ разработанных систем показателей связан с индивидуальным и коллективным обучением и основан на цикле обучения Колба (Kolb). В результате процесса обучения организация станет лучше понимать себя и свое деРисунок 1.1___________________________________ Взаимосвязь Глав 3-11 Оценка ИИИ существусчцей организационном культуры Глава 11 Преодоление мротмАленийярмиш щящшщ-■IИМ w n ioii системы rfamttfiyHUHHuif показателей fPBSC) Л\ 1л I3 kСогласование личных целей с поведением Глава 3 7 ЗНАНИЙ И 0 6 УЧ 1НИ€ Формулирование ортамимииомиой системы сбалансированных показателей IOSSCi Звкреш ене TPS внутри организации Глава 9 Г / > УНИВЕРСАЛЬНАЯ СИСТЕМА ПОКАЗАТЕЛЕЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ I3 \Согласование целей личмости с общими целмм организации Работа в команде межличностные коммуникации и лидерство Глава аНУТРЕИМИЕ ДССЫп р о м д с Индивидуальное и групповое обучение Глава J Доведение 06SC до все* заинтересованных лиц Глава 4 J К Перевод корпоративной системы показателей в системы показателей подразделений команд и индивидуальных рабочих планов. Глава 4 Оценка и практическая реализация систем показателей и индивидуальных планов Глава 7 . \ . Развитие профессиональной компетентности отдельных сотрудников Глава 6 j по тиы тсл м ^ Планирование результатов, коучинг, оценка и 360-градуснал обратная связь, основатегые на профиле компетенций Глава 6 Непрерывное совершенствование бизнес процессов, основанное ма О Непрерывное пвегмыжтвовапие личности, основанное ма PESC Глава 5 ловое окружение, что положительно скажется на ее способностях к дальнейшему обучению. Для поддержки достигнутых результатов разработана методика блиц-анализа системы управления знаниями в организации. Все аспекты этапа анализа и обучения рассматриваются в Главе 7. Многое в концепции универсальной системы показателей деятельности делается в командах, поэтому в Главе 8 особое внимание уделяется командной работе. Здесь более детально рассматривается структура рабочей команды и роли ее членов, обучение и развитие команд, межличностные коммуникации, коучинг членов команд, стили руководства, принципы организации эффективных собраний и оценивание командной работы. Глава 9 посвящена организации процесса совершенствования и закрепления TPS внутри организации посредством создания команд и кружков по совершенствованию. Далее внимание уделяется таким важным вопросам, как преодоление сопротивления переменам (Глава 10) и адаптации доминирующих аспектов организационной культуры (Глава 11). На рисунке 1.1 показана взаимосвязь Глав 3— 11. |