|
23 имеющие явные конкурентные преимущества. Изучение данных конкурентов позволяет строить модели наиболее эффективного конкурентного поведения на рынке и разрабатывать средства их реализации (имитация, поиск новых путей, конфронтация с лидером и т.д.). Одновременно следует проводить выбор организаций, обладающих значительной суммарной долей на рынке. Как правило, это наиболее представительная часть организаций (суммарная доля рынка превышает 50%), определяющих основные тенденции и традиции данного товарного рынка. Анализ на основе такой базы более полный и трудоемкий. Он позволяет детализировать выводы для различных конъюнктурных ситуаций и разрабатывать широкий спектр действий как атакующего, так и оборонительного характера. Можно проводить выбор всех действующих конкурентов в рамках географических границ конкурентной среды. Это дает возможность провести системный анализ конкуренции в отрасли за счет полноты и представительности состава рассматриваемых объектов. Результаты анализа могут использоваться в перспективных планах развития организации. И, наконец, проводится выбор всех возможных конкурентов. Помимо действующих организаций в эту группу входят и потенциальные конкуренты, которые могут в ближайшей перспективе появиться на анализируемом рынке. Среди них могут быть: строящиеся производства; организации, не работающие в данном бизнесе, но способные преодолеть "входной барьер" без существенных затруднений или имеющие производственные мощности, которые могут быть перепрофилированы на выпуск данной продукции без значительных затрат времени и ресурсов; фирмы инновационного характера, проявляющие себя неординарными, труднопредсказуемыми действиями; организации, для которых конкуренция на анализируемом рынке (в отрасли) является логичным продолжением существующего бизнеса; потребители и/или поставщики продукции, которые "стремятся сделать более полными свои технологические цепочки "поставка производство реализация обслуживание"; новые фирмы, образовавшиеся в результате приобретения аутсайдеров данной отрасли крупными |
-77разработки мер противодействия как в тактическом, так и стратегическом аспектах. 2. Выбор более мощных конкурентов. Выбираются организации более мощные в финансовом отношении, рыночная доля которых выше. Обычно это компании, определяющие характер конкурентной борьбы и имеющие явные конкурентные преимущества. Изучение данных конкурентов позволяет строить модели наиболее эффективного конкурентного поведения на рынке и разрабатывать средства их реализации (имитация, поиск новых путей, конфронтация с лидером и т.д.). 3. Выбор организаций, обладающих значительной суммарной долей нарынке. Как правило, это наиболее представительная часть организаций (суммарная доля рынка >50%), определяющих основные тенденции и традиции данного товарного рынка. Анализ на основе такой базы более полный и трудоемкий. Он позволяет детализировить выводы для различных конъюнктурных ситуаций и разрабатывать широкий спектр действий как атакующего, так и оборонительного характера. 4. Выбор всех действующих конкурентов врамках географических. границ конкурентной среды. Дает возможность провести системный анализ конкуренции в отрасли за счет полноты и представительности состава рассматриваемых объектов. Результаты анализа могут использоваться в перспективных планах развития организации. 5. Выбор всех возможных конкурентов. Помимо действующих организаций (см. п.4) в эту группу входят и потенциальные конкуренты, которые могут в ближайщей перспективе появиться на анализируемом рынке. Среди них могут быть: строящиеся производства; организации, не работающие в данном бизнесе, но способные преодолеть "входной барьер" без существенных затруднений или имеющие производственные мощности, которые могут быть перепрофилированы на выпуск данной продукции без значительных затрат времени и ресурсов ; фирмы инновационного характера, проявляющие себя неординарными, труднопредсказуемыми действиями; -78организации, для которых конкуренция на анализируемом рынке (в отрасли) является логичным продолжением существующего бизнеса; потребители и/или поставщики продукции, которые стремятся сделать более полными свои технологические цепочки "поставкапроизводство реализацияобслуживание"; новые фирмы, образовавшиеся в результате приобретения аутсайдеров данной отрасли крупными компаниями из других отраслей; новые совместные производства и др. Диагностику на основе данной информационной базы необходимо считать наиболее полной, системной и трудоемкой. При этом рынок, состоящий из всех возможных конкурентов, является наиболее релевантным ("соответствующим" анализируемой организации), так как он включает: реальных конкурентов, производящих как данную продукцию, так и товары с высоким краткосрочным замещением; потенциальных конкурентов и те мощности, которые в течение года без значительных дополнительных затрат могут быть перепрофилированы на производство рассматриваемой продукции [100, с.41]. Полезность использования того или иного из перечисленных приемов зависит от целей диагностики, особенностей конъюнктурной ситуации на рынке и, конечно, конкурентной позиции организации, относительно которой проводится аналитическая работа. Последний момент является особенно важным. Дело в том, что не все конкуренты, отобранные по приведенным выше критериям, представляют угрозу для рассматриваемой организации. Многие из них могут быть нейтральными или даже усиливать позицию организации. В связи с этим представляется важным особо выделять таких конкурентов в подготавливаемом списке. Критерием выделения может служить факт наличия реальной стратегической выгоды от присутствия того или иного конкурента на рынке. Например, существуют ситуации, в которых конкуренты могут: поглощать пиковые нагрузки рынка при сезонном, неравномерном спросе, что дает возможность использовать собственные мощности более полно и равномерно; |