|
24 компаниями из других отраслей; новые совместные производства и др. Диагностику на основе данной информационной базы необходимо считать наиболее полной, системной и трудоемкой. При этом рынок, состоящий из всех возможных конкурентов, является наиболее релевантным ("соответствующим" анализируемой организации), так как он включает: реальных конкурентов, производящих как данную продукцию, так и товары с высоким краткосрочным замещением; потенциальных конкурентов и те мощности, которые в течение года без значительных дополнительных затрат могут быть перепрофилированы на производство рассматриваемой продукции. Полезность использования того или иного из перечисленных приемов зависит от целей диагностики, особенностей конъюнктурной ситуации на рынке и, конечно, конкурентной позиции организации, относительно которой проводится аналитическая работа. Последний момент является особенно важным. Дело в том, что не все конкуренты, отобранные по приведенным выше критериям, представляют угрозу для рассматриваемой организации. Многие из них могут быть нейтральными или даже усиливать позицию организации. В связи с этим представляется важным особо выделять таких конкурентов в подготавливаемом списке. Критерием выделения может служить факт наличия реальной стратегической выгоды от присутствия того или иного конкурента на рынке. Например, существуют ситуации, в которых конкуренты могут: поглощать пиковые нагрузки рынка при сезонном, неравномерном спросе, что дает возможность использовать собственные мощности более полно и равномерно; увеличивать степень дифференциации продукции и на этой основе понижать чувствительность потребителей к ценам и уровню сервиса; обслуживать непривлекательные для организации сегменты рынка; создавать так называемый "ценовой зонтик" за счет высокой себестоимости своей продукции, что способствует эффективной работе организации, у которой себестоимость продукции ниже; развивать рынок, участвуя в финансировании мероприятий по совершенствованию базовых |
-78организации, для которых конкуренция на анализируемом рынке (в отрасли) является логичным продолжением существующего бизнеса; потребители и/или поставщики продукции, которые стремятся сделать более полными свои технологические цепочки "поставкапроизводство реализацияобслуживание"; новые фирмы, образовавшиеся в результате приобретения аутсайдеров данной отрасли крупными компаниями из других отраслей; новые совместные производства и др. Диагностику на основе данной информационной базы необходимо считать наиболее полной, системной и трудоемкой. При этом рынок, состоящий из всех возможных конкурентов, является наиболее релевантным ("соответствующим" анализируемой организации), так как он включает: реальных конкурентов, производящих как данную продукцию, так и товары с высоким краткосрочным замещением; потенциальных конкурентов и те мощности, которые в течение года без значительных дополнительных затрат могут быть перепрофилированы на производство рассматриваемой продукции [100, с.41]. Полезность использования того или иного из перечисленных приемов зависит от целей диагностики, особенностей конъюнктурной ситуации на рынке и, конечно, конкурентной позиции организации, относительно которой проводится аналитическая работа. Последний момент является особенно важным. Дело в том, что не все конкуренты, отобранные по приведенным выше критериям, представляют угрозу для рассматриваемой организации. Многие из них могут быть нейтральными или даже усиливать позицию организации. В связи с этим представляется важным особо выделять таких конкурентов в подготавливаемом списке. Критерием выделения может служить факт наличия реальной стратегической выгоды от присутствия того или иного конкурента на рынке. Например, существуют ситуации, в которых конкуренты могут: поглощать пиковые нагрузки рынка при сезонном, неравномерном спросе, что дает возможность использовать собственные мощности более полно и равномерно; -79увеличивать степень дифференциации продукции и на этой основе понижать чувствительность потребителей к ценам и уровню сервиса; обслуживать непривлекательные для организации сегменты рынка; создавать так называемый "ценовой зонтик" за счет высокой себестоимости своей продукции, что способствует эффективной работе организации, у которой себестоимость продукции ниже; развивать рынок, участвуя в финансировании мероприятий по совершенствованию базовых технологий, пропаганде общих целей и идей, противостоянию товарам-заменителям и т.п.; поднимать имидж отрасли (рынка) и создавать препятствия для появления новых конкурентов. Перечисленные обстоятельства должны быть учтены при исходной классификации отобранных конкурентов на группы по степени их агрессивности в производственно-хозяйственных отношениях с рассматриваемой организацией. В отдельных случаях полезным с точки зрения организации аналитических работ является предварительное ранжирование организаций-конкурентов в отобранных группах. Данная процедура необходима при наличии большого исходного массива анализируемых организаций и выполняется с целью исключения ситуаций, в которых из-за лимита ресурсов и времени наиболее важные конкуренты не будут рассмотрены в ходе диагностики. В качестве критериев ранжирования целесообразно использовать следующие характеристики: рыночная доля; объем реализации продукции; норма прибыли по интересующим группам изделий; рентабельность производства; бюджет маркетинга и др. В результате проведенных операций исходный состав конкурентов в большей степени будет соответствовать поставленным целям диагностики. В ходе реализации предлагаемой технологии диагностики особое значение имеет знание целей и намерений конкурентов. С одной стороны, это позволяет определить степень их удовлетворенности текущей позицией на рынке, с другой, |