|
25 технологий, пропаганде общих целей ‘ и идей, противостоянию товарам-заменителям и т.п.; поднимать имидж отрасли (рынка) и создавать препятствия для появления новых конкурентов. Перечисленные обстоятельства должны быть учтены при исходной классификации отобранных конкурентов на группы по степени их агрессивности в производственно-хозяйственных отношениях с рассматриваемой организацией. В отдельных случаях полезным с точки зрения организации аналитических работ является предварительное ранжирование организаций-конкурентов в отобранных группах. Данная процедура необходима при наличии большого исходного массива анализируемых организаций и выполняется с целью исключения ситуаций, в которых из-за лимита ресурсов и времени наиболее важные конкуренты не будут рассмотрены в ходе диагностики. В качестве критериев ранжирования целесообразно использовать следующие характеристики: рыночная доля; объем реализации продукции; норма прибыли по интересующим группам изделий; рентабельность производства; бюджет маркетинга и др. В результате проведенных операций исходный состав конкурентов в большей степени будет соответствовать поставленным целям диагностики. В ходе реализации предлагаемой технологии диагностики особое значение имеет знание целей и намерений конкурентов. С одной стороны, это позволяет определить степень их удовлетворенности текущей позицией на рынке, с другой предвидеть возможные действия по изменению существующей расстановки сил. Диагностику целей предлагается начинать с изучения целевых установок отдельных производственных и сбытовых подразделений конкурента, занятых обособленными номенклатурными группами изделий. В первую очередь необходимо уточнить, в чем состоит основа целеполагания. Для этого следует ответить на вопросы: 1. Намеревается ли конкурент быть лидером рынка (по себестоимости продукции, технологии, ценам) или стремится следовать за лидером? Есть ли организации, стремящиеся имитировать деятельность конкурента? 2. Имеет ли он традиции в реализации каких-либо целей относительно качества, дизайна продукции, системы реализации и услуг, ценовой политики? Есть ли историческая |
-79увеличивать степень дифференциации продукции и на этой основе понижать чувствительность потребителей к ценам и уровню сервиса; обслуживать непривлекательные для организации сегменты рынка; создавать так называемый "ценовой зонтик" за счет высокой себестоимости своей продукции, что способствует эффективной работе организации, у которой себестоимость продукции ниже; развивать рынок, участвуя в финансировании мероприятий по совершенствованию базовых технологий, пропаганде общих целей и идей, противостоянию товарам-заменителям и т.п.; поднимать имидж отрасли (рынка) и создавать препятствия для появления новых конкурентов. Перечисленные обстоятельства должны быть учтены при исходной классификации отобранных конкурентов на группы по степени их агрессивности в производственно-хозяйственных отношениях с рассматриваемой организацией. В отдельных случаях полезным с точки зрения организации аналитических работ является предварительное ранжирование организаций-конкурентов в отобранных группах. Данная процедура необходима при наличии большого исходного массива анализируемых организаций и выполняется с целью исключения ситуаций, в которых из-за лимита ресурсов и времени наиболее важные конкуренты не будут рассмотрены в ходе диагностики. В качестве критериев ранжирования целесообразно использовать следующие характеристики: рыночная доля; объем реализации продукции; норма прибыли по интересующим группам изделий; рентабельность производства; бюджет маркетинга и др. В результате проведенных операций исходный состав конкурентов в большей степени будет соответствовать поставленным целям диагностики. В ходе реализации предлагаемой технологии диагностики особое значение имеет знание целей и намерений конкурентов. С одной стороны, это позволяет определить степень их удовлетворенности текущей позицией на рынке, с другой, -80предвидеть возможные действия по изменению существующей расстановки сил. Диагностику целей предлагается начинать с изучения целевых установок отдельных производственных и сбытовых подразделений конкурента, занятых обособленными номенклатурными группами изделий. В первую очередь необходимо уточнить, в чем состоит основа целеполагания: 1. Намеревается ли конкурент быть лидером рынка (по себестоимости продукции, технологии, ценам)' или стремится следовать за лидером? Есть ли организации, стремящиеся имитировать деятельность конкурента? 2. Имеет ли он традиции в реализации каких-либо целей относительно качества, дизайна продукции, системы реализации и услуг, ценовой политики? Есть ли историческая приверженность к определенным географическим районам и типам покупателей? Насколько преемственна прошлая политика в этих областях? 3. В чем состоит позиция конкурента относительно риска в финансовой сфере? Каковы темпы роста доходов и, чем они обеспечены? 4. Какова структура управления организацией и, как она способствует реализации таких ключевых решений, как аккумулирование ресурсов, ценообразование, изменение номенклатуры выпускаемой продукции? 5. Какими качествами отличается высший управленческий персонал организации-конкурента? Насколько единодушно принимаются решения относительно будущих направлений развития и есть ли фракции, преследующие другие цели? Если анализируемое подразделение является составной частью более крупного образования (например, регионального центра или компании в целом), целесообразно определить характер отношений между ними. Причем главный акцент должен быть сделан на значимости различных видов бизнеса для компании в целом. Необходимо уточнить ряд моментов. 1. Состав критериев, используемый для выделения того или иного бизнеса в самостоятельные подразделения компании. На основании каких обстоятельств организация выбрала этот бизнес. Какой вид деятельности в общей специализации организации выполняет роль: основного, приносящего большую массу доходов; -96маркетинговых стратегий, реализуемых организациями в рамках данных моделей. 6. Структура конкурентной среды организации формируется в результате воздействия на рынок: а) государства и его политики в области регулирования конкуренции на анализируемом рынке (в рассматриваемой отрасли); б) организаций, вступающих на рынок и обостряющие конкурентную борьбу; в) потребителей продукции, оказывающие давление на организации отрасли; г) поставщиков сырья, материалов, комплектующих изделий на отраслевой рынок; д) производителей товаров-заменителей, занимающих часть отраслевого рынка; е) непосредственно товаропроизводителей (продавцов) продукции, с которыми конкурирует анализируемая организация. 7. Диагностика факторов конкурентной среды включает изучение приоритетов государства в области ограничения деятельности монополий и стимулирования конкуренции на рассматриваемом товарном рынке, оценку возможности появления новых конкурентов и связанный с этим уровень "входного барьера" на рынок, средства и особенности влияния потребителей и поставщиков на конкурентную ситуацию, реальность угрозы производителей товаров-заменителей, определение состава, целей и намерений организаций-конкурентов. Совокупность данных факторов и изучение характера их взаимодействия являются основой для построения модели конкурентной среды. 8. В этой связи знание целей конкурентов имеет большое практическое значение, так как позволяет, с одной стороны, определить степень их удовлетворенности текущей позицией на рынке, с другой, предвидеть возможные действия по изменению существующей расстановки сил. В ходе диагностики целей конкурента обосновывается необходимость изучения основ его целеполагания, особенностей самооценки и косвенных проявлений маркетинговой политики. Накопление данной информации и ее сопоставление с характером последовавших действий дает возможность правильно "просчитывать" намерения соперников в будущем, и таким образом, повышать уровень своей осведомленности. 9. Степень противодействия конкурентов в борьбе за потребителей и новые рыночные ниши или интенсивность конкуренции является центральным объектом диагностики. В ходе исследования установлены три агрегированных фактора, |