|
26 приверженность к определенным географическим районам и типам покупателей? Насколько преемственна прошлая политика в этих областях? 3. В чем состоит позиция конкурента относительно риска в финансовой сфере? Каковы темпы роста доходов и чем они обеспечены? 4. Какова структура управления "организацией и как она способствует реализации таких ключевых решений, как аккумулирование ресурсов, ценообразование, изменение номенклатуры выпускаемой продукции? 5. Какими качествами отличается высший управленческий персонал организации-конкурента? Насколько единодушно принимаются решения относительно будущих направлений развития и есть ли фракции, преследующие другие цели? Если анализируемое подразделение является составной частью более крупного образования (например, регионального центра или компании в целом), целесообразно определить характер отношений между ними. При этом главный акцент должен быть сделан на значимости различных видов бизнеса для компании в целом. Необходимо уточнить ряд моментов. 1. Состав критериев, используемый для выделения того или иного бизнеса в самостоятельные подразделения компании; на основании каких обстоятельств организация выбрала этот бизнес? какой вид деятельности в общей специализации организации выполняет роль: основного, приносящего большую массу доходов; наиболее обещающего с точки зрения возможных инвестиций; буфера при непредвиденных ухудшениях условий деятельности по другим направлениям; кандидата на постепенное сворачивание производства? 2. Насколько совпадают основные установки подразделения и организации в целом? Как строятся экономические отношения между ними? За какие достижения премируются работники подразделения? 3. В чем состоит план диверсификации организации и каковы взаимоотношения между ее функциональными службами и отдельными направлениями производственной деятельности? 4. Из каких учреждений пополняется кадровый состав организации? Каковы взаимоотношения руководителей подразделения и организации в целом? Есть ли в аппарате управления организацией бывшие руководители анализируемого подразделения? |
-80предвидеть возможные действия по изменению существующей расстановки сил. Диагностику целей предлагается начинать с изучения целевых установок отдельных производственных и сбытовых подразделений конкурента, занятых обособленными номенклатурными группами изделий. В первую очередь необходимо уточнить, в чем состоит основа целеполагания: 1. Намеревается ли конкурент быть лидером рынка (по себестоимости продукции, технологии, ценам)' или стремится следовать за лидером? Есть ли организации, стремящиеся имитировать деятельность конкурента? 2. Имеет ли он традиции в реализации каких-либо целей относительно качества, дизайна продукции, системы реализации и услуг, ценовой политики? Есть ли историческая приверженность к определенным географическим районам и типам покупателей? Насколько преемственна прошлая политика в этих областях? 3. В чем состоит позиция конкурента относительно риска в финансовой сфере? Каковы темпы роста доходов и, чем они обеспечены? 4. Какова структура управления организацией и, как она способствует реализации таких ключевых решений, как аккумулирование ресурсов, ценообразование, изменение номенклатуры выпускаемой продукции? 5. Какими качествами отличается высший управленческий персонал организации-конкурента? Насколько единодушно принимаются решения относительно будущих направлений развития и есть ли фракции, преследующие другие цели? Если анализируемое подразделение является составной частью более крупного образования (например, регионального центра или компании в целом), целесообразно определить характер отношений между ними. Причем главный акцент должен быть сделан на значимости различных видов бизнеса для компании в целом. Необходимо уточнить ряд моментов. 1. Состав критериев, используемый для выделения того или иного бизнеса в самостоятельные подразделения компании. На основании каких обстоятельств организация выбрала этот бизнес. Какой вид деятельности в общей специализации организации выполняет роль: основного, приносящего большую массу доходов; -81наиболее обещающего с точки зрения возможных инвестиций; буфера при непредвиденных ухудшениях условий деятельности по другим направлениям; кандидата на постепенное сворачивание производства. 2. Насколько совпадают основные установки подразделения и организации в целом. Как строятся экономические отношения между ними. За какие достижения премируются работники подразделения. 3. В чем состоит план диверсификации организации и каковы взаимоотношения между ее функциональными службами и отдельными направлениями производственной деятельности. 4. Из каких учреждений пополняется кадровый состав организации. Каковы взаимоотношения руководителей подразделения и организации в целом. Есть ли в аппарате управления организацией бывшие руководители анализируемого подразделения. Помимо анализа основ целеполагания при определении целей конкурентов большое значение имеет изучение самооценки деятельности конкурента, то есть мнений и представлений о самом себе и рынке, на котором он действует. 1. В чем состоят по мнению конкурента сильные стороны его деятельности, его позиция в области себестоимости продукции, качества, технологических достижений. 2. Что думает конкурент о будущем спросе на выпускаемую продукцию и о тенденциях развития рынка. 3. Как определяется иерархия целей и оцениваются возможности ближайших конкурентов. 4. Считает ли конкурент, что на рынке существуют определенные правила бизнеса. 5. Насколько мнения о своей деятельности отражают используемую стратегию конкуренции. Для проверки правильности определения целей конкурента может оказаться полезным верификация полученных выводов с помощью оценки намерений конкурентов. Заблаговременное их обнаружение увеличивает ресурс времени для адекватной реакции на них. Однако точно определить, что конкретно собирается предпринять конкурент, часто бывает достаточно сложно из-за отсутствия необходимой информации для анализа. Поэтому при появлении первых признаков активизации конкурентов необходимо быть готовым к тому, что получаемые |