Проверяемый текст
Инновационный менеджмент. Учебник / Под ред. С. Д. Ильенковой, – М.: Юнити, 1997 г.
[стр. 109]

Если например, на проведение НИОКР выделено 4000 д.е„ а затраты на реализацию одного проекта 2000 д.е., то в портфеле промышленного предприятия может быть 2 проекта и исходя из этого уже и должны проектироваться инновационные процессы промышленного предприятия.
Таким образом, число проектов в портфеле (п) определяется из следующего соотношения: п _ Бюджет НИОКР за период средние затраты на один проект Руководителю промышленного предприятия необходимо решить, сколько проектов могут одновременно управляться, если он сконцентрирует усилия на нескольких проектах; если распределит имеющиеся ресурсы на большее число проектов Портфель, состоящий, в основном, из крупных проектов, является более рискованным, по сравнению с портфелем, где ресурсы распределены между небольшими проектами По мнению специалистов, только 10% всех проектов являются полностью успешными Это означает, что существует только 10% вероятность эффективного завершения каждого проекта из портфеля промышленного предприятия С ростом количества проектов повышается вероятность того, что хотя бы один из них окажется успешным.
Преимуществом небольших проектов
является то, что их легче адаптировать друг к другу с точки зрения соответствия наличным ресурсам Крупный проект требует большого объема дефицитных ресурсов.
Однако небольшие проекты (требующие относительно небольших затрат на НИОКР) обычно реализуются в новых продуктах
промышленного предприятия, имеющих скромных потенциал по объему продаж (и потенциалу прибыли).
Портфель небольших проектов
промышленного предприятия может привести к равномерному потоку нововведений, большая часть из которых обладает ограниченным рыночным потенциалом, что является нежелательным с позиций номенклатуры продукции, формируемой отделами маркетинга Рассматривая те или иные проекты на предмет из возможного включения в портфель, необходимо учитывать возможное качество управления и послед109
[стр. 214]

Количество проектов, находящихся в портфеле в конкретный период времени, зависит от размеров проектов, которые измеряются общим объемом ресурсов, необходимых для разработки, и затратами на реализацию одного проекта.
Если, например, на проведение НИОКР выделено 4000 д.е., а затраты на реализацию одного проекта
составляют 2000 д.е., то в портфеле могут быть два проекта.
Таким образом, число проектов в портфеле (л) определяется следующим соотношением: Бюджет НИОКР за период я = — .
Средние затраты на один проект Руководителю
необходимо решить, каким количеством проектов он может одновременно управлять, если • сконцентрирует усилия на нескольких проектах; • распределит имеющиеся ресурсы на большее число проектов.
Портфель, состоящий в основном из крупных проектов,
более рискован по сравнению с портфелем, где ресурсы распределены между небольшими проектами.
По мнению специалистов, только 10% всех проектов являются полностью успешными.
Это означает, что существует только 10%-ная вероятность эффективного завершения каждого проекта из портфеля.

С ростом количества проектов повышается вероятность того, что хотя бы один из них окажется успешным.
Преимущество небольших проектов
в том, что они легче адаптируются друг к другу в отношении соответствия наличным ресурсам.
Крупный проект требует большого объема дефицитных ресурсов.
Однако небольшие проекты (требующие относительно небольших затрат на НИОКР) обычно реализуются в новых продуктах,
имеющих скромный потенциал по объему продаж (и потенциал прибыли).
Портфель небольших проектов
может привести к равномерному потоку нововведений, большая часть из которых обладает ограниченным рыночным потенциалом, что нежелательно с 214

[стр.,215]

позиций номенклатуры продукции, формируемой отделами маркетинга.
Рассматривая
тот или иной проект на предмет включения в портфель, необходимо учитывать возможное качество управления и последствия перераспределения затрат на проекты.
Для примера оценим два портфеля, состоящие из двух проектов (табл.
8.1.).
Оба портфеля небольшие.
Т а б л и ц а 8.1.
Оценка эффективности портфелей Проект 1 2 Общая оценка портфеля Проект I 2 Общая оценка портфеля Портфель А 1 Затраты, ден.
ед.
(ЗА) 22 000 18 000 40 000 2 Прибыль, ден.
ед.
(ПА) 41 800 32 400 72 400 3 Рентабельность, гр.
2 : гр.
1 1,9 1,8 1,86 Портфель Б 4 Затраты, ден.
ед.
(ЗБ) 34 000 30 000 64 000 5 Прибыль, ден.
ед.
(ПБ) 59 500 57 000 116 500 6 Рентабельность, гр.
5 : гр.
4 1,75 1,9 1,82 Рентабельность портфеля (прибыльность) определяется как отношение прибыли к затратам.
Первый проект, входящий в портфель А, рентабельнее проекта, входящего в портфель Б, на 8,6% 215

[Back]