|
импульсы в развитии организации. Такой процесс происходит, если в отраслевом научном учреждений создан солидный кадровый резерв научного учреждения. Кадровый резерв является гарантией стабильности и устойчивости темпов развития организации с каждой сменой поколения работников (в том числе и научных кадров). Он формируется на значительную перспективу, т.е. направлен на обеспечение любых кадровых замещений в ближней, среднесрочной и долгосрочной перспективе. Работа по созданию и развитию кадрового резерва научного учреждения включает целый комплекс методов и технологий: поиск и отбор (активные молодые учёные специалисты, новые работники, перспективные специалисты других учреждений); систематическая диагностика потенциала и профессионализма роста кандидатов и членов кадрового резерва (мониторинг); индивидуальное планирование карьеры с альтернативными вариантами профессионального роста (с регулярной коррекцией планов); выращивание корпоративная подготовка на основе оценки личных потребностей в обучении соответственно ближайшим целям альтернативных вариантов профессионально-служебного продвижения; управленческая закалка внутрикорпоративной конкуренцией посредством конкурсных замещений, которые позволят всем работникам, обладающим организаторскими способностями, опытом, амбициями и уверенностью в своих силах участвовать в открытом соперничестве, чтобы доказать свой профессионализм и обоснованность притязаний на привлекательную позицию. горизонтальные ротации как средство обогащения профессионального опыта, а также развития профессиональных компетенций для будущего карьерного роста и поддержания профессиональной мотивации. Главным элементом функционирования кадрового резерва научного учреждения должна стать процедура выращивания, представляющая собой программы обучения и развития. Для каждого уровня кадрового резерва научного учреждения должна быть разработана общая обучающая программа, включающая 119 |
создается на значительную перспективу, т.е ориентирован на обеспечение кадровых замещений любых топ-менеджеров в ближней, среднесрочной и долгосрочной перспективе. Поэтому топ-резерв состоит из трех уровней. 1. Потенциальный уровень молодые менеджеры, потенциально способные стать лидерами энергокомпании в долгосрочной перспективе (через 8-10 и более лет); 2. Базовый уровень активно развивающиеся менеджеры с определенным опытом и потенциалом роста, способные при сохранении адекватной самооценки, амбиций и накоплении опыта стать лидерами энергокомпании в среднесрочной перспективе (через 3-7 лет); 3. Продвинутый уровень зрелые менеджеры, обладающие опытом, компетенциями, амбициями, своей командой и идеями, при этом имеющие ресурс дальнейшего роста, способные возглавить энергкомпанию в ближайшее время. Такое построение топ-резерва позволяет уже на первом и втором уровнях находить лучших кандидатов на вакантные должности нижнего и среднего менеджмента. Работа по формированию и развитию кадрового резерва для высших должностей ПБП (Потенциальный Базовый Продвинутый уровни) включает целый комплекс методов и технологий: • поиск и отбор (молодые специалисты, новые работники, перспективные специалисты других предприятий); • регулярная оценка профессионализма и потенциала роста кандидатов и членов кадрового резерва (мониторинг); • индивидуальное планирование карьеры с альтернативными вариантами служебного роста (с регулярной коррекцией планов); • выращивание корпоративное обучение на основе оценки личных потребностей в обучении соответственно ближайшим целям 71 альтернативных вариантов служебного продвижения; преимущественно посредством обучения на рабочем месте, включая наставничество; • управленческая закалка внутрикорпоративной конкуренцией. Для этого в энергокомпании должны быть соответствующие механизмы, например, конкурсного замещения менеджерских должностей. Конкурсы позволят всем сотрудникам, имеющим организаторские способности, опыт, амбиции и уверенность в своих силах участвовать в открытом соперничестве, чтобы доказать свой профессионализм и обоснованность притязаний на привлекательную должность. • горизонтальные ротации как средство обогащения профессионального опыта, а также развития профессиональных компетенций для последующего карьерного роста и поддержания профессиональной мотивации (рис. 2.1.3). Главным элементом функционирования топ-резерва является процедура выращивания, представляющая собой программы обучения и развития. Для каждого уровня топ-резерва существует общая обучающая программа, включающая развивающие, формирующие и поддерживающие учебные курсы, и индивидуальные модули профессионального развития. Ежегодный объем обучения для каждого члена топ-резерва составляет 140160 часов, причем половина из них проводится с отрывом от производства. На потенциальном уровне в обучающей программе основную часть занимают формирующие курсы, на базовом уровне развивающие, на продвинутом уровне поддерживающие. По мере роста уровня в структуре кадрового топрезерва увеличивается доля индивидуальных модулей. 72 |