|
текучести кадров в американских организациях в 4-8 раз выше аналогичных показателей в организациях Японии, где (а особенно в крупных организациях) почти не бывает случаев ухода с работы или увольнения. Американские организации на текучесть кадров соответствуют быстрой оценкой и продвижением работников по службе, а также их высокой специализацией. Организация, где текучесть кадров составляет 50%, каждый год вынуждена обучать с целью повышения квалификации половину своих работников. Чтобы облегчить задачу, работу по специальности разбивают на мелкие операции, каждая из которых должна быть довольно простой, чтобы можно было обучиться в течение нескольких дней. Безусловно, эти простые операции со временем становятся до такой степени скучными, что работник, если у него есть какой-либо выбор, увольняется при первой же возможности [37,110,126]. Специализация на уровне инженерно-технического и управленческого персонала в американских организациях носит еще более проявленный характер. Все это формирует, с одной стороны, предпосылки высокой мобильности (например, дает возможность стремительно расширить производство того или иного изделия), а с другой приводит к созданию слишком конкретных и формальных механизмов контроля, которые не срабатывают в сложных ситуациях, требующих интеграции и координации деятельности различных специалистов [97]. Кроме того, в США за последнее десятилетие финансирование работодателями программы корпоративного обучения персонала уменьшилось относительно фонда оплаты труда; с учетом высокой мобильности персонала, сделанные инвестиции могут быть потеряны, и достаться конкурентам. Эта же особенность рынка груда позволяет США в широких масштабах использовать труд ученых, специалистов и других носителей человеческого капитала, сформированного в разных странах мира, не осуществляя начальных инвестиций, но проводя селектив!гую иммиграционную политику. Таким образом, значимые инвестиции в профессиональную подготовку своих сотрудников, осуществляемые 40 |
соответствующего профиля, общая численность которых достигает 45 тысяч человек [113,2006,с.37]. Наем в американских организациях, как правило, краткосрочный. Текучесть технических и канцелярских работников за год часто достигает 50%, а в отдельные годы доходит до 90%. Организация может потратить 15 дней на обучение работников, которые проработают от 2 до 6 месяцев, а затем уйдут. Даже на уровне высшего звена текучесть кадров за год нередко составляет 25%: в составе вице-президентов, которые должны координировать все операции организации, постоянно происходят изменения и перемещения. Показатели текучести кадров в американских организациях в 4-8 раз выше аналогичных показателей в организациях Японии, где (а особенно в крупных организациях) практически не бывает случаев увольнения или ухода с работы. Американские организации на текучесть кадров отвечают быстрой оценкой и продвижением работников по службе, а также их высокой специализацией. Организация, где текучесть кадров составляет 50%, каждый год вынуждена обучать с целью повышения квалификации половину своих работников. Чтобы облегчить задачу, работу по специальности разбивают на мелкие операции, каждая из которых должна быть достаточно простой, чтобы можно было обучиться в течение нескольких дней. Безусловно, эти простые операции со временем становятся настолько скучными, что рабочий, если у него есть какой-либо выбор, бросает работу при первой же возможности. Специализация на уровне управленческого и инженерно-технического персонала в американских организациях носит еще более выраженный характер. Все это создает, с одной стороны, предпосылки высокой мобильности (например, дает возможность быстро расширить производство того или иного изделия), а с другой приводит к созданию слишком конкретных и формальных механизмов контроля, которые не срабатывают в сложных 49 условиях, требующих интеграции и координации деятельности разных специалистов [25Д996,с.444]. Кроме того, в США за последнее десятилетие финансирование работодателями программы внутрифирменного обучения персонала уменьшилось относительно фонда оплаты труда: с учетом высокой мобильности персонала, сделанные инвестиции могут быть потеряны, и достаться конкурентам. Эта же особенность рынка труда позволяет США в широких масштабах использовать труд ученых, специалистов и других носителей человеческого капитала, сформированного в разных странах мира, не осуществляя начальных инвестиций, но проводя селективную иммиграционную политику. Таким образом, значимые инвестиции в профподготовку своих работников, осуществляемые фирмами США, обеспечивают высокую конкурентоспособность и прибыль за счет профессионализма своих работников. Япония Японские фирмы радикально отличаются от американских системой управления персоналом. Широкое развитие профессионального обучения в японских компаниях связано с традициями и особенностями кадровой политики, обеспечивающей постоянство кадрового состава. Важнейшей чертой японской системы управления является так называемая система пожизненного найма. Правда, несмотря на то, что в пожизненном найме заинтересованы и рабочие и работодатели, эта система применяется в Японии далеко не везде, поскольку не все организации могут добиться той стабильности положения, которая необходима для использования этой системы. Системой пожизненного найма охвачено примерно 35% рабочей силы Японии, занятой в крупных организациях и государственных учреждениях[69,2009,с.12]. Сущность системы заключается в том, что крупная организация нанимает работников (новобранцев) 1 раз в год весной, когда молодежь оканчивает средние или высшие учебные 50 |