|
планировании на предприятиях будет играть отдел маркетинга. Поскольку создание на предприятии отдельной службы развития в большинстве случаев можно считать нецелесообразным, то некоторую часть ее функций необходимо закрепить за отделом маркетинга, главным образом — стратегический анализ. Кроме этого, отдел маркетинга должен будет выполнять такие свои профильные функции, как товарную и сбытовую. Его создание позволит предприятию оперативнее реагировать на изменения внешней среды. Организационное выделение в структуре управления предприятий финансовоэкономической службы мы считаем необходимым для координации на предприятии текущего и оперативного планирования. В то же время ее создание необходимо и для целей стратегического планирования, в части, финансово-экономического обоснования стратегических задач. Решать данные задачи только в рамках ПЭО сложно. Именно поэтому мы предлагаем организовать в составе финансово-экономической службы самостоятельный финансовый отдел. Создание финансового отдела на предприятии должно решить проблему хаоса в управлении финансами: отсутствие сильной аналитической функции, ключевых элементов управленческого и налогового учета и планирования, недостаточного уровня информационного обеспечения руководства, плохого управления денежными потоками, неэффективного управления оборотными средствами и портфелем готовой продукции. Все это влечет за собой такие негативные моменты, как задержки зарплаты, налоговые недоимки, большие объемы дебиторской задолженности, трудности с получением банковских кредитов, низкую рентабельность продукции, трудности со сбытом, расточительное расходование средств, недостаток собственного оборотного капитала и прочее. Параллельно с потерями прибыли, снижением ликвидности как предпосылок финансового кризиса предприятие сталкивается с более серьезными общекорпоративными проблемами. Главная из них это снижение инвестиционной привлекательности компании в глазах потенциальных отечественных и иностранных партнеров как реакция на 132 |
временно их корректировать. Для осуществления всех выше указанных функций на крупных предприятиях обычно создаются отдельные службы развития. В отношении ОАО «Балашовский комбинат хлебопродуктов» мы считаем, это нецелесообразным. Предприятие, на наш взгляд, является средним по размеру, и выделение отдельной службы развития будет для предприятия накладным. Намного полезнее для предприятия на данном этапе его развития будет организация отдела маркетинга и выделение финансовоэкономической службы. Важную роль в стратегическом планировании на ОАО «Балашовский комбинат хлебопродуктов» будет играть отдел маркетинга. Поскольку создание на предприятии отдельной службы развития мы считаем нецелесообразным, то некоторую часть ее функций необходимо закрепить за отделом маркетинга, главным образом стратегический анализ. Кроме этого, отдел маркетинга должен будет выполнять такие свои профильные функции, как товарную и сбытовую. Его создание позволит предприятию оперативнее реагировать на изменения внешней среды. Организационное выделение в структуре управления ОАО «Балашовский комбинат хлебопродуктов» финансово-экономической службы мы считаем необходимым для координации на предприятии текущего и оперативного планирования. В то же время ее создание необходимо и для целей стратегического планирования, в части, финансово-экономического обоснования стратегических задач. Решать данные задачи только в рамках ПЭО сложно. Именно поэтому мы предлагаем организовать в составе финансовоэкономической службы самостоятельный финансовый отдел. Создание финансового отдела на предприятии должно решить проблему хаоса в управлении финансами: отсутствие сильной аналитической функции, ключевых элементов управленческого и налогового учета и планирования, недостаточного уровня информационного обеспечения руководства, плохого управления денежными потоками, неэффективного управления оборотными средствами и портфелем готовой продукции. Все это влечет за собой такие негативные моменты, как задержки зарплаты, налоговые недоимки, большие объемы дебиторской задолженности, трудности с получением банковских кредитов, низкую рентабельность продукции,, трудности со сбытом, расточительное расходование средств, недостаток собственного оборотного капитала и прочее. Параллельно с потерями прибыли, снижением ликвидности как предпо176 сылок финансового кризиса предприятие сталкивается с более серьезными общекорпоративными проблемами. Главная из них —это снижение инвестиционной привлекательности компании в глазах потенциальных отечественных и иностранных партнеров как реакция на неудовлетворительный финансовый менеджмент. А без инвестиций невозможно реализовать стратегию роста как ведущую долговременную цель. В целом предлагаемые нами для создания на ОАО «Балашовский комбинат хлебопродуктов» отделы и службы позволят предприятию повысить эффективность системы управления, путем усиления маркетинговой, экономической и финансовой функций. Для определения их роли в процессе стратегического управления нами разработана схема их взаимодействия (табл. 3.15). Поскольку текущие и оперативные планы, которые должны будут разрабатываться на предприятии, разнообразны по своему содержанию, то в целях управления предприятием необходима их консолидация на экономической и финансовой основе. В связи с этим нами разработана схема взаимодействия подразделений и служб предприятия в процессе тактического и оперативного планирования: • в разработке операционных бюджетов и бюджетов ЦФО будут участвовать непосредственно сами подразделения исполнители бюджетов и экономисты ПЭО закрепленные за данными подразделениями; • процесс разработки сводных финансовых бюджетов, характеризующих экономическое и финансовое состояние предприятия, должен быть распределен между подразделениями финансовой дирекции. Координацию бюджетного процесса на ОАО «Балашовский комбинат хлебопродуктов» будет осуществлять финансовый отдел. Он должен будет осуществлять общее руководство процессом бюджетирования на предприятии Процесс планирования на ОАО «Балашовский комбинат хлебопродуктов» охватит все подразделения. В разработке планов должны обязательно участвовать те, кто их будет исполнять. Для решения данной задачи нами предложена схема распределения ответственности за разработку и исполнение планов и бюджетов на исследуемом предприятии (табл. 3.16). 177 |