Проверяемый текст
Загородников Сергей Викторович. Совершенствование внутрифирменного планирования на предприятиях пищевой промышленности (Диссертация 2008)
[стр. 136]

хотя в литературе существует подход к формализации взаимосвязи трудоемкости разработки плановых документов и требуемой численности плановых работников.
Однако его использование сопряжено с рядом трудностей, заключающихся в сложности определения таких параметров процесса планирования, как трудоемкость разработки плана, трудоемкость отдельных плановых функций, коэффициенты выполнения работ, коэффициенты параллельности выполнения работ и т.д.
Поэтому, на наш взгляд, целесообразно на первых этапах устанавливать численность участников планирования опытным путем на основании существующего состава работников служб, в последствии корректируя состав плановиков на основании сложившейся их загруженности.

Не менее важным вопросом, подлежащим решению при разработке кадрового обеспечения планирования
предприятия, является обучение участников планирования.
В связи с этим считаем необходимым определить ориентиры и требования к процессу обучения работников рассматриваемого предприятия.
Необходимость организации обучения объясняется следующим: Во-первых, абсолютно новым для предприятия является стратегическое планирование.
Самостоятельное его изучение менеджерами предприятия неприемлемо, поскольку оно, на наш взгляд, будет бессистемным, а главное, пока не наступит осознание высшим руководством важности стратегического планирования, будет отсутствовать стимул к его изучению.
К тому же для организации регулярного стратегического планирования на предприятии одних только теоретических основ стратегического планирования недостаточно, необходимы специальные навыки организации стратегического планирования и стратегического анализа, которые можно получить, только пройдя специальные курсы, семинары и тренинги.
Во-вторых, бюджетирование для предприятия также является новым инструментом управления.

Обучение бюджетированию, должны будут пройти не только работники финансово-экономической службы, отделов маркетинга и сбыта, но и руководители основных и обслуживающих цехов.
При этом, руководители основных и обслуживающих цехов, работники отделов
136
[стр. 181]

хотя в литературе существует подход к формализации взаимосвязи трудоемкости разработки плановых документов и требуемой численности плановых работников14.
Однако его использование сопряжено с рядом трудностей, заключающихся в сложности определения таких параметров процесса планирования, как трудоемкость разработки плана, трудоемкость отдельных плановых функций, коэффициенты выполнения работ, коэффициенты параллельности выполнения работ и т.д.
Поэтому, на наш взгляд, целесообразно на первых этапах устанавливать численность участников планирования опытным путем на основании существующего состава работников служб, в последствии корректируя состав плановиков на основании сложившейся их загруженности.

Нами предлагается реорганизация существующего отдела маркетинга на предприятии, который фактически является отделом сбыта.
В его составе числятся 3 человека: начальник отдела маркетинга, старший менеджер по продажам, менеджер по продажам.
Мы предлагаем создать отдел сбыта, куда необходимо перевести двух работников бывшего отдела маркетинга: ведущего менеджера по продажам сделать начальником нового отдела сбыта, менеджера но продажам сделать ведущим менеджером по продажам.
Начальника бывшего отдела маркетинга необходимо сделать заместителем генерального директора по маркетингу и продажам.
Для нового отдела маркетинга необходимо набрать двух работников: начальник отдела маркетинга и ведущий специалист отдела маркетинга.
За создаваемым отделом маркетинга должны будут закрепиться функции по стратегическому анализу и предоставление информации по прогнозным объемам продаж.
В связи с необходимостью создания на предприятии финансовоэкономической службы, включающей финансовый отдел, ПЭО и бухгалтерию, необходимо провести набор дополнительных сотрудников на следующие должности: начальник ПЭО, начальник финансового отдела и ведущий специалист финансового отдела.
На должность финансового директора может быть принят начальник ПЭО.
В конечном итоге организация планирования на ОАО «Балашовский комбинат хлебопродуктов» потребует увеличение штата административноуправленческого персонала на 5 человек: 14 Морозов Ю.П., Боровков Е.В., Королев И.В., Морозов К.Ю.
Планирование на предприятии М.: ЮНИТИ-ДЛНЛ, 2004.
С 119 124.
181

[стр.,185]

вать, таким образом, средневзвешенное выполнение стратегических показателей.
Не менее важным вопросом, подлежащим решению при разработке кадрового обеспечения планирования
ОАО «Балашовский комбинат хлебопродуктов», является обучение участников планирования.
В связи с этим считаем необходимым определить ориентиры и требования к процессу обучения работников рассматриваемого предприятия.
Необходимость организации обучения объясняется следующим: Во-первых, абсолютно новым для предприятия является стратегическое планирование.
Самостоятельное его изучение менеджерами предприятия неприемлемо, поскольку оно.
на наш взгляд, будет бессистемным, а главное, пока не наступит осознание высшим руководством важности стратегического планирования, будет отсутствовать стимул к его изучению.
К тому же для организации регулярного стратегического планирования на предприятии одних только теоретических основ стратегического планирования недостаточно, необходимы специальные навыки организации стратегического планирования и стратегического анализа, которые можно получить, только пройдя специальные курсы, семинары и тренинги.
Во-вторых, бюджетирование для предприятия также является новым инструментом управления.

Выбранная нами форма распределения ответственности по разработке бюджетов предполагает, что основные и обслуживающие цеха ОАО «Балашовский комбинат хлебопродуктов» должны будут самостоятельно разрабатывать бюджеты своих подразделений (ЦФО «Мукомольный завод № 6», ЦФО «Мукомольный завод № 5», ЦФО «Макаронный цех», ЦФО «Хлебопекарный цех», ЦФО «Производство», ЦФО «Транспорт», ЦФО «Ремонт», ЦФО «Энергетика»).
Поэтому обучение бюджетированию, должны будут пройти не только работники финансово-экономической службы, отделов маркетинга и сбыта, но и руководители основных и обслуживающих цехов.
При этом, руководители основных и обслуживающих цехов, работники отделов
маркетинга и сбыта должны получить общее представление о бюджетировании и элементарные навыки планирования, а работникам финансово-экономической службы необходимо пройти обучение, целью которого будет являться получение глубоких знаний об организации управленческого учета и бюджетирования.
Кроме того, необходимость автоматизации 185

[Back]