|
Сфера ЖКХ должна повернуться, если можно так выразиться, лицом к жителям. Сервис, предлагаемый сегодня жилищно-коммунальными организациями города собственникам жилья, остается архаичным, крайне неразвитым. Здесь можно привести массу примеров: от грубого общения коммунальщиков с жильцами до абсолютной непрозрачности расценок на дополнительные, коммерческие услуги. Поэтому одним из многочисленных инструментов управления здесь может и должна служить четкая обратная связь с потребителями услуг, работа с их жалобами и обращениями. А конечным итогом качества проделанной нами работы должна стать оценка сами жильцами, нашими клиентами, качества этой работы. И как следствие хорошей оценки, доверие, выражающееся в продлении договора на обслуживание дома. Без должного контроля за ходом и качеством оказываемых услуг обойтись невозможно. К тому же, по 185-му федеральному закону собственники жилья должны оплачивать 5% от стоимости работ по капитальному ремонту. Отсюда вполне логично, в том числе в развитие первого принципа, вовлечение наиболее активных граждан, старост домов, глав различных объединений местного самоуправления в процесс управления домами. Эта совместная работа с Управдомом выражается в определении перечня необходимых работ, составлении и обсуждении сметы, планировании, контроле и приеме сделанных работ. В свою очередь, Управдом может добиться снижения издержек за счет проведения конкурсов среди подрядных организаций и четких договорных отношений с ними. Так, договор Управдома имеет жесткие экономические санкции на случай снижения качества обслуживания жилищного фонда. Договорные отношения могут быть прекращены управляющей компанией в одностороннем порядке в случае значительного снижения качества, ухудшения состояния жилищного фонда или возникновения аварийных ситуаций. 107 |
Тезисы докладов Всероссийской научно-практической конференции «Основные проблемы и механизмы реализации подпрограммы “Модернизация объектов коммунальной инфраструктуры”» 2008 (Ярославль, 17-18 сентября 2008 г.): Новые подходы к управлению жилым фондом Комаров Георгий Алексеевич, первый заместитель директора ОАО «Управляющая организация многоквартирными домами Фрунзенского района» («УОМД Фрунзенского района») (г. Ярославль) Сфера ЖКХ, пожалуй, единственная отрасль экономики России, которая находится вне рыночных отношений. На протяжении последних 10 лет на различных уровнях государственного управления говорили о реформе ЖКХ, однако практическое движение к рынку жилищно-коммунальной отрасли осуществлялось крайне низкими темпами. И только в последнее время наметились серьезные изменения в этой сфере, обусловленные принятием и реализацией 185-го Федерального закона. Согласно ему, как известно, создан Фонд содействия реформированию ЖКХ, аккумулирующий средства, направляемые в регионы для капитального ремонта домов и расселения ветхого и аварийного жилья. Для того, чтобы получить эти средства регионы должны выполнить требование закона о том, чтобы не менее 50% домов управлялись частными управляющими компаниями, при этом доля муниципалитета в их акционерном капитале составляла бы не более 25%. ОАО «Управляющая организация многоквартирными домами Фрунзенского района» стала первой в сфере ЖКХ Ярославля, ценные бумаги которой были выставлены на аукцион. Контрольный пакет акций бывшего ДЕЗа 56,8% приобрела компания «Новгородэнергосервис», имеющая солидный опыт работы в коммунальном бизнесе Великого Новгорода, Архангельска, Твери. После смены собственника начались изменения и в текущей работе Фрунзенского Управдома. Одним из основных направлений деятельности стало участие в работе по привлечению средств федерального Фонда и определению тех домов, которые остро нуждаются в капитальном ремонте. Нужно сказать, что работа, тем более в такие сжатые сроки, была не из легких – Управдом обслуживает 796 многоквартирных домов общей площадью 1 917 154,5 кв.м. Был проведен детальный анализ их технического состояния, составлены проектные сметы конкретных ремонтных работ. В результате уже в текущем году в 75 домах района будет произведен капитальный ремонт, средства на который придут из федерального Фонда. Однако, руководство Управдома, решая тактические задачи, разрабатывает стратегию развития на несколько лет вперед, которая позволила бы не только эффективно управлять привлеченными средствами, каков бы ни был их источник, но и серьезно закрепиться на рынке, улучшая качество обслуживания, снижая издержки и работая по экономически обоснованным и прозрачным тарифам. Конечными целями Управдома, помимо получения прибыли, является расширение и диверсификация бизнеса, приобретение долгосрочных конкурентных преимуществ, увеличение объема жилищного фонда в управлении, удержание лидерства в отрасли. Этого можно достигнуть только за счет давно назревшей смены модели управления жилым фондом. Во главу угла нами ставится использование новых принципов в управлении жилыми домами. И здесь можно обозначить, как минимум, три таких принципа: Клиентоориентированный подход. Сфера ЖКХ должна повернуться, если можно так выразиться, лицом к жителям. Сервис, предлагаемый сегодня жилищно-коммунальными организациями города собственникам жилья, остается архаичным, крайне неразвитым. Здесь можно привести массу примеров: от грубого общения коммунальщиков с жильцами до абсолютной непрозрачности расценок на дополнительные, коммерческие услуги. Поэтому одним из многочисленных инструментов управления здесь может и должна служить четкая обратная связь с потребителями услуг, работа с их жалобами и обращениями. А конечным итогом качества проделанной нами работы должна стать оценка сами жильцами, нашими клиентами, качества этой работы. И как следствие хорошей оценки, доверие, выражающееся в продлении договора на обслуживание дома. Вовлечение жильцов в управление. Без должного контроля за ходом и качеством оказываемых услуг обойтись невозможно. К тому же, по 185-му федеральному закону собственники жилья должны оплачивать 5% от стоимости работ по капитальному ремонту. Отсюда вполне логично, в том числе в развитие первого принципа, вовлечение наиболее активных граждан, старост домов, глав различных объединений местного самоуправления в процесс управления домами. Эта совместная работа с Управдомом выражается в определении перечня необходимых работ, составлении и обсуждении сметы, планировании, контроле и приеме сделанных работ. В свою очередь, Управдом может добиться снижения издержек за счет проведения конкурсов среди подрядных организаций и четких договорных отношений с ними. Так, договор Управдома имеет жесткие экономические санкции на случай снижения качества обслуживания жилищного фонда. Договорные отношения могут быть прекращены управляющей компанией в одностороннем порядке в случае значительного снижения качества, ухудшения состояния жилищного фонда или возникновения аварийных ситуаций. Управляющая компания «хозяин» территории. Этот принцип связан с тем, что многие проблемы дома и придомовой территории могут и должны решаться в комплексе. Очень часто по-другому нельзя, да и люди просто не знают к кому обратиться за решением того или иного вопроса. Кроме того, управляющая компания, на наш взгляд, должна помогать жителям во всем, что связано с улучшением качества их проживания. Это подтверждается и изменением запросов со стороны жителей: от чисто технических требований к общественно значимым, социальным вопросам. Если в самом начале нашей деятельности в ходе опросов, население требовало привести в порядок подъезды, подвалы, сантехнику, то сейчас речь идет уже о более глобальных проблемах: озеленению территории, общественной безопасности в микрорайоне, обеспечении досуга молодежи и т.д. Выше перечисленные принципы, без сомнения, должны быть подкреплены предельно ясными юридическими отношениями между управляющей компанией и жильцами, новыми стандартами. Причем здесь должны учитываться индивидуальные особенности каждого дома. Поэтому Управдомом разработан и предложен новый договор управления жилым домом, соответствующий действующему законодательству и защищающий, в первую очередь, интересы самих жильцов. В нем, в частности, оговариваются такие позиции, как: формирование тарифа на содержание и обслуживание в соответствии с техническим состоянием дома и утверждение данной тарифной политики жильцами; утверждение жильцами графика проводимых и текущих ремонтных работ; утверждение жильцами графиков расходования собираемых по дому денежных средств; ежемесячные отчеты управляющей компании о выполненных работах и израсходованных средств. Наша управляющая компания после смены собственника работает всего чуть более 3 месяцев. Однако за это время нами разработаны и уже начинают внедряться ряд специальных программ, направленных на повышение качества обслуживания и проживания. К ним относятся: индивидуальные комплексные программы энергосбережения в зависимости от состояния дома (к примеру, теплосчетчики в домах, должны быть установлены только в том случае если нет потери ресурсов в домах – утечки воды, теплопотерь и т.д., ставятся после утепления дома); организация единого сервисно-аварийного центра (оперативный выезд аварийной службы, оказание платных услуг в любое удобное для жильцов время и их оплата не напрямую работникам сервисной службы, а по ежемесячным квитанциям на оплату коммунальных услуг в строке «дополнительные платные услуги»); отдельные программы по микрорайонам на основе обобщения жалоб населения (пример: ремонт козырьков подъездов, дератизация и т.д.) социальные программы для социально незащищенных граждан (пример: установка дополнительных перил, съездов для инвалидных колясок). В заключение необходимо еще раз сказать о модели управления жилым фондом. Оплата труда коммунальных работников при существующей модели не зависит от объемов и качества выполняемых работ. Зарплата эффективного работника может быть равна заработной плате неэффективного работника. Коммунальщики получают зарплату и премию за регулярный выход на работу. Между тем уровень дохода большинства работников ЖКХ настолько низок, что квалифицированные кадры на работу в жилищно-коммунальные организации не идут. В среде коммунальщиков процветают поборы с жильцов, «левые» заработки в рабочее время, воровство материалов. По причине отсутствия заинтересованности в финансовых результатах предприятия, велика коррупция руководителей коммунальных предприятий при распределении сторонних подрядов и закупках материалов. Подряды получают не те фирмы, которые предлагают наилучшие условия, а те, которые более успешно лоббируют свои интересы. Деятельность всей вертикали управления жилищным фондом в частном бизнесе зависит от результатов труда. Поэтому управленческий персонал заинтересован в повышении доходов, то есть, управленческом вознаграждении. Управдомы заинтересованы в повышении качества содержания и ремонта жилищного фонда, энергосбережении, отсутствии жалоб и обращений населения, т.к. их доход непосредственным образом от этого зависит. А непосредственные исполнители работ мотивированы качеством и объемами выполняемых работ. Например, зарплата сантехника, находящегося в штате Управдома, может зависеть от количества квартир, которые он обслуживает, отсутствия жалоб и обращений жителей, а также от качества содержания подвалов. Ведь, если в подвале сухо и чисто, это непосредственным образом отражает удовлетворительную работу сантехнических систем. Поэтому конкурентные отношения выстраиваются таким образом, что, если одно из составных звеньев управления жилфондом не выдерживает конкуренции, его заменяет более конкурентоспособное. Плохая работа Управдома выльется в замену его другим Управдомом. Плохой слесарь будет заменен более эффективным работником. Стоит ли удивляться сегодня тому негативному отношению людей к системе ЖКХ, к жалобам на постоянный рост тарифов, не подкрепленный соответствующим увеличением качества услуг? Именно частные управляющие компании, обладающие и необходимыми опытом и ресурсами, на наш взгляд, готовы изменить тенденцию и вытянуть отрасль из глубокого кризиса. |