Проверяемый текст
Косолапов Антон Николаевич. Экономический механизм регулирования бизнес-процессов предприятий пищевой промышленности (Диссертация 2003)
[стр. 110]

Этот этап планирования заканчивают определением структуры целей, которую обычно представляют в виде древовидной диаграммы, называемой «деревом целей».
Такая диаграмма дает наглядное представление об иерархии и взаимосвязях в принятой на промышленном предприятии системе целей.
Намеченные цели могут быть достигнуты разными путями, выбор которых зависит от состояния и развития внешней и внутренней среды.
Грамотный прогноз и правильно выбранные стратегии достижения целей определяют в конечном итоге не только
цену успеха, но и сам результат.
Вот почему для каждой принятой цели должны быть разработаны способы ее достижения стратегии.

Разработка стратегий должна исходить из многовариантности.
Так же, как и цели, стратегии необходимо структурировать.
В зависимости от субъектов их можно классифицировать следующим образом:
> корпоративные стратегии стратегии предприятия в целом; у деловые (бизнес-стратегии) стратегии для отдельных направлений деятельности; > функциональные стратегии развития внутренних и поддерживающих процессов (управление персоналом, финансами и другие); V операционные стратегии развития отдельных структурных единиц, входящих в функциональные подразделения.
Для узкопрофильных предприятий корпоративные и деловые стратегии совпадают.
Наиболее часто промышленные предприятия используют стратегии ограниченного роста, роста и сокращения
[9, 23, 41, 82, 98, 99,101].
Комбинации из трех основных корпоративных стратегических подходов, по существу, образуют другие стратегии.
Стратегию ограниченного роста используют в развитых отраслях экономики с мало изменяющейся технологией и в тех случаях, когда предприятие удовлетворено своим положением.
Если по прогнозам, предприятию
по
[стр. 81]

или даже 10 лет) могут быть установлены лишь приблизительно, исходя из предельных показателей ближайшего периода.
Эти трудности можно обойти, если целевые показатели разбить на функциональные составляющие, которые практически инвариантны (неизменны) по отношению к изменению внешней среды.
Чтобы сохранить и улучшить конкурентные позиции на рынке, как считает И.
Ансофф, организация должна планировать следующие показатели своего развития [там же]: 1.
Постоянный рост объема продаж.
Для сохранения доли рынка необходимо, чтобы темпы роста как минимум не отставали от общей тенденции в отрасли.
2.
Увеличение относительной доли рынка.
3.
Рост прибыли, который обеспечит ресурсы для реинвестирования.
4.
Рост дивидендов.
Он необходим для привлечения новых инвесторов.
5.
Выброс на рынок новой либо модернизированной продукции.
6.
Освоение новых сегментов рынка.
7.
Устранение значительных циклических (сезонных) колебаний объема продаж.
Этот этап планирования заканчивают определением структуры целей, которую обычно представляют в виде древовидной диаграммы, называемой «деревом целей».
Такая диаграмма дает наглядное представление об иерархии и взаимосвязях в принятой на промышленном предприятии системе целей.
Намеченные цели могут быть достигнуты разными путями, выбор которых зависит от состояния и развития внешней и внутренней среды.
Грамотный прогноз и правильно выбранные стратегии достижения целей определяют в конечном итоге не только
цепу успеха, но и сам результат.
Вот почему для каждой принятой цели должны быть разработаны способы ее достижения стратегии.


[стр.,82]

Разработка стратегий должна исходить из многовариантности.
Так же, как и цели, стратегии необходимо структурировать.
В зависимости от субъектов их можно классифицировать следующим образом:
корпоративные стратегии стратегии предприятия в целом;деловые (бизнес-стратегии) стратегии для отдельных направлений деятельности;функциональные стратегии развития внутренних и поддерживающих процессов (управление персоналом, финансами и другие);операционные стратегии развития отдельных структурных единиц, входящих в функциональные подразделения.
Для узкопрофильных предприятий корпоративные и деловые стратегии совпадают.
Наиболее часто промышленные предприятия используют стратегии ограниченного роста, роста и сокращения
[6, 23, 44, 74, 75, 92, 94, 95].
Комбинации из трех основных корпоративных стратегических подходов, по существу, образуют другие стратегии.
Стратегию ограниченного роста используют в развитых отраслях экономики с мало изменяющейся технологией и в тех случаях, когда предприятие удовлетворено своим положением.
Если по прогнозам, предприятию
в обозримом будущем ничего не грозит, то она устанавливает показатели развития, опираясь на достижения в предыдущие годы, разумеется, с учетом существующей инфляции и других показателей.
При стабильных условиях такая стратегия наиболее проста с точки зрения реализации планов и сопряжена с наименьшим риском.
Стратегию роста наиболее часто выбирают в динамично развивающихся отраслях с быстро совершенствующейся технологией.
Она предусматривает расширение номенклатуры и потребительских свойств продукции.
Быстрорастущие потребности в новых видах или свойствах товара компенсируют снижение спроса на традиционную продукцию.
В таких

[Back]