|
в обозримом будущем ничего не грозит, то она устанавливает показатели развития, опираясь на достижения в предыдущие годы, разумеется, с учетом существующей инфляции и других показателей. При стабильных условиях такая стратегия наиболее проста с точки зрения реализации планов и сопряжена с наименьшим риском. Стратегию роста наиболее часто выбирают в динамично развивающихся отраслях с быстро совершенствующейся технологией. Она предусматривает расширение номенклатуры и потребительских свойств продукции. Быстрорастущие потребности в новых видах или свойствах товара компенсируют снижение спроса на традиционную продукцию. В таких условиях предусматривают ежегодное повышение показателей развития. Без их планирования предприятие может прийти к банкротству. Стратегия роста может быть осуществлена не только за счет расширения видов продукции, но и за счет слияния (объединения) промышленных предприятий. Стратегия сокращения применяется реже, чем первые две. Такая стратегия предусматривает снижение уровней целей по сравнению с предыдущими годами. Обычно речь идет о ликвидации (продаже) части материальных ресурсов и соответствующем сокращении штатов, что связано с прекращением производства неконкурентоспособной продукции. Наиболее важные факторы, влияющие на выбор стратегии, можно разделить на две группы: факторы, характеризующие состояние отрасли и условия конкуренции в ней, и факторы, характеризующие конкурентные возможности предприятия, его рыночные позиции и возможности [98]. При разработке стратегии должна быть спрогнозирована динамика изменений факторов, оказывающих влияние на будущее состояние промышленного предприятия. Исследование факторов проводят с использованием различных методов и инструментов, таких, как 8\\ЮТ-анализ; матрица силы влияния стратегических приоритетов (целей) на ключевые виды деятельности; диаграмма причин и следствий и другие. ш |
Разработка стратегий должна исходить из многовариантности. Так же, как и цели, стратегии необходимо структурировать. В зависимости от субъектов их можно классифицировать следующим образом: • корпоративные стратегии стратегии предприятия в целом; • деловые (бизнес-стратегии) стратегии для отдельных направлений деятельности; • функциональные стратегии развития внутренних и поддерживающих процессов (управление персоналом, финансами и другие); • операционные стратегии развития отдельных структурных единиц, входящих в функциональные подразделения. Для узкопрофильных предприятий корпоративные и деловые стратегии совпадают. Наиболее часто промышленные предприятия используют стратегии ограниченного роста, роста и сокращения [6, 23, 44, 74, 75, 92, 94, 95]. Комбинации из трех основных корпоративных стратегических подходов, по существу, образуют другие стратегии. Стратегию ограниченного роста используют в развитых отраслях экономики с мало изменяющейся технологией и в тех случаях, когда предприятие удовлетворено своим положением. Если по прогнозам, предприятию в обозримом будущем ничего не грозит, то она устанавливает показатели развития, опираясь на достижения в предыдущие годы, разумеется, с учетом существующей инфляции и других показателей. При стабильных условиях такая стратегия наиболее проста с точки зрения реализации планов и сопряжена с наименьшим риском. Стратегию роста наиболее часто выбирают в динамично развивающихся отраслях с быстро совершенствующейся технологией. Она предусматривает расширение номенклатуры и потребительских свойств продукции. Быстрорастущие потребности в новых видах или свойствах товара компенсируют снижение спроса на традиционную продукцию. В таких условиях предусматривают ежегодное повышение показателей развития. Без их планирования предприятие может прийти к банкротству. Стратегия роста может быть осуществлена не только за счет расширения видов продукции, но и за счет слияния (объединения) промышленных предприятий. Стратегия сокращения применяется реже, чем первые две. Такая стратегия предусматривает снижение уровней целей по сравнению с предыдущими годами. Обычно речь идет о ликвидации (продаже) части материальных ресурсов и соответствующем сокращении штатов, что связано с прекращением производства неконкурентоспособной продукции. • Наиболее важные факторы, влияющие на выбор стратегии, можно разделить на две группы: факторы, характеризующие состояние отрасли и условия конкуренции в ней, и факторы, характеризующие конкурентные возможности предприятия, его рыночные позиции и возможности [92]. При разработке стратегии должна быть спрогнозирована динамика изменений факторов, оказывающих влияние на будущее состояние промышленного предприятия. Исследование факторов проводят с использованием различных методов и инструментов, таких, как SWOT-анапиз; матрица силы влияния стратегических приоритетов (целей) на ключевые виды деятельности; диаграмма причин и следствий и другие. При оценке выбранной стратегии рекомендуют ответить на следующие вопросы [9]: • Совместима ли стратегия с возможностями предприятия? • Учитывает ли стратегия допустимый размер риска? • Обладает ли промышленное предприятие необходимыми ресурсами для реализации стратегии? • Учитывает ли стратегия внешние опасности? • Обеспечивает ли стратегия наилучшее использование ресурсов промышленного предприятия? Поэтому предприятие устанавливает показатели развития, опираясь на достижения, полученные в предыдущие годы, с учетом существующей инфляции и других показателей. При стабильных условиях такая стратегия наиболее проста с точки зрения реализации планов и сопряжена с наименьшим риском. В этой ситуации для определения коридоров допустимых значений по вышеперечисленным направлениям целесообразно осуществить прогнозирование с помощью математико-статистических методов. В целях анализа товарный ассортимент предприятия сгруппирован по 5 позициям: молоко, кефиры, сметана, творог, стерилизованное молоко. Выделение стерилизованного молока в отдельную группу обусловлено его долгим сроком хранения, что накладывает существенные особенности на его производство и реализацию. Для каждой из данных групп и для суммарного значения составлен прогноз на период с 01.09.2003 по 31.12.2003. В качестве исходных данных для расчетов взята фактическая информация за период с 01.01.2000 по 31.08.2003 (см. Приложение 4). Выбор периода исходных значений обусловлен появлением в начале 2000 г. тенденции роста молочной промышленности, которая сохраняется по настоящее время. Прогноз составлен с уровнем достоверности 0,95. Ниже представлен обобщенный прогноз по трем из четырех, предлагаемым автором направлениям оценки бизнес-процессов (см. главу 2.). Хотя временной параметр является важным элементом системы оценки бизнеспроцессов. В контексте данного исследования оценка бизнес-процесса по времени не представляется актуальной, так как продолжительность технологических бизнес-процессов жестко регламентирована нормативными документами (Гостами, ТУ), а процессы планирования, обеспечения и реализации слабо формализованы и учет времени по ним не производится. |