|
При оценке выбранной стратегии рекомендуют ответить на следующие вопросы [И]: > совместима ли стратегия с возможностями предприятия? > учитывает ли стратегия допустимый размер риска? > обладает ли промышленное предприятие необходимыми ресурсами для реализации стратегии? > учитывает ли стратегия внешние опасности? > обеспечивает ли стратегия наилучшее использование ресурсов промышленного предприятия? Оценка выбранных стратегий должна заканчиваться ранжированием их по степени важности для организации и окончательным выбором тех из них, которые будут использованы при построении и практической реализации планов развития компании. Выбранные стратегии представляют в виде древовидной диаграммы «дерева стратегий». Разработку стратегии начинают с выделения стратегических зон хозяйствования (СЗХ) с учетом рынка потребностей, перспективы роста, планируемой прибыли, уровня стабильности внешней среды и технологических возможностей. После определения СЗХ создаются административные единицы стратегические хозяйственные центры (СХЦ), которые отвечают за выработку стратегических позиций организации в одной или нескольких зонах. Это могут быть филиалы, цехи или группы цехов. Хозяйственным центрам, как правило, подчинены подразделения, занимающиеся текущей коммерческой деятельностью. Поэтому СХЦ несут ответственность не только за планирование и реализацию стратегии, но и за конечный результат получение прибыли. Стратегические планы составляются на длительный период на 5-10 и более лет. В условиях неопределенности и непредсказуемости внешней среды горизонт планирования уменьшают до 2-5 лет. Такие планы обычно содержат: 112 |
условиях предусматривают ежегодное повышение показателей развития. Без их планирования предприятие может прийти к банкротству. Стратегия роста может быть осуществлена не только за счет расширения видов продукции, но и за счет слияния (объединения) промышленных предприятий. Стратегия сокращения применяется реже, чем первые две. Такая стратегия предусматривает снижение уровней целей по сравнению с предыдущими годами. Обычно речь идет о ликвидации (продаже) части материальных ресурсов и соответствующем сокращении штатов, что связано с прекращением производства неконкурентоспособной продукции. • Наиболее важные факторы, влияющие на выбор стратегии, можно разделить на две группы: факторы, характеризующие состояние отрасли и условия конкуренции в ней, и факторы, характеризующие конкурентные возможности предприятия, его рыночные позиции и возможности [92]. При разработке стратегии должна быть спрогнозирована динамика изменений факторов, оказывающих влияние на будущее состояние промышленного предприятия. Исследование факторов проводят с использованием различных методов и инструментов, таких, как SWOT-анапиз; матрица силы влияния стратегических приоритетов (целей) на ключевые виды деятельности; диаграмма причин и следствий и другие. При оценке выбранной стратегии рекомендуют ответить на следующие вопросы [9]: • Совместима ли стратегия с возможностями предприятия? • Учитывает ли стратегия допустимый размер риска? • Обладает ли промышленное предприятие необходимыми ресурсами для реализации стратегии? • Учитывает ли стратегия внешние опасности? • Обеспечивает ли стратегия наилучшее использование ресурсов промышленного предприятия? Оценка выбранных стратегий должна заканчиваться ранжированием их по степени важности для организации и окончательным выбором тех из них, которые будут использованы при построении и практической реализации планов развития компании. Выбранные стратегии представляют в виде древовидной диаграммы «дерева стратегий». Разработку стратегии начинают с выделения стратегических зон хозяйствования (СЗХ) с учетом рынка потребностей, перспективы роста, планируемой прибыли, уровня стабильности внешней среды и технологических возможностей. После определения СЗХ создаются административные единицы стратегические хозяйственные центры (СХЦ), которые отвечают за выработку стратегических позиций организации в одной или нескольких зонах. Это могут быть филиалы, цехи или группы цехов. Хозяйственным центрам, как правило, подчинены подразделения, занимающиеся текущей коммерческой деятельностью. Поэтому СХЦ несут ответственность не только за планирование и реализацию стратегии, но и за конечный результат получение прибыли. Стратегические планы составляются на длительный период на 5-10 и более лет. В условиях неопределенности и непредсказуемости внешней среды горизонт планирования уменьшают до 2-5 лет. Такие планы обычно содержат: 1. Стратегические цели предприятия; 2. Результаты анализа состояния внешней среды, прогнозы ее изменений во взаимосвязи с направлениями деятельности каждого СХЦ; 3. Результаты анализа внутренней среды и оценку перспектив и возможных трудностей развития предприятия с учетом сильных и слабых сторон каждого СХЦ в отдельности; 4. Стратегии создания конкурентных преимуществ по каждому направлению бизнеса, для каждого хозяйственного центра; |