Составление среднесрочных и краткосрочных планов происходит по той же схеме, что и при стратегическом планировании: сначала разрабатываются цели , затем проектируют стратегии, разрабатывают планы работ, составляют программы, определяют бюджет. рухоодство Ру*0#$МП«Ш псцрадошмД Рис. 2.7. Экономический механизм регулирования бизнес-процессов на тактическом уровне На тактическом уровне определяются области деятельности компании, критичные с точки зрения достижения стратегических целей («критические факторы успеха», КФУ). КФУ позволяют направить концентрированные ресурсы в конкретную область, где компания видит наибольшие возможности в достижении преимущества над конкурентами. Таким образом, КФУ это параметры хозяйственного и экономического аспектов деятельности предприятия, которые являются жизненно важными для реализации его стратегии. При этом КФУ неодинаковы для различных отраслей и изменяются в зависимости от желаемых целей. КФУ должно быть немного примерно 6-8. Комплекс КФУ это перечень того, что промышленное предприятие хотело 1 стратегические цели структурируют и выделяют тактические цели и задачи 1 1 5 |
ранее прогнозов. Поэтому весьма важной становится деятельность руководства по адаптации промышленного предприятия к внешней среде на основе постоянного ее изучения, включая установление взаимодействия с правительством, связи с обществом, организации бенчмаркинга [79, 113, 115, 127]. Наличие такой деятельности позволит своевременно выявлять благоприятные изменения внешней среды или появление угроз и своевременно реагировать на них. Практическая реализация планов требует периодической проверки соответствия результатов деятельности организации выбранным стратегиям и намеченным целям. Контроль, анализ результатов и корректирующие действия становятся обязательным элементом деятельности руководства по реализации стратегических планов. Процесс тактического управления относится к группе управляющих процессов. Входом в него являются стратегические цели, планы и программы, стратегии, политика. Выходом управляющие действия для подразделений и бизнес-процессов, результаты оценки деятельности промышленного предприятия и предложения по совершенствованию процессов, стратегических и тактических планов (рис. 14). Процесс тактического управления включает этапы составления планов и их последующей реализации. Тактическое управление определяет распределение ресурсов и деятельность отдельных бизнес-процессов, и охватывает среднесрочный (обычно от 2 до 5 лет) и краткосрочный (до 1 года) периоды. Составление среднесрочных и краткосрочных планов происходит по той же схеме, что и при стратегическом планировании: сначала разрабатываются цели (стратегические цели структурируют и выделяют тактические цели и задачи), затем проектируют стратегии, разрабатывают планы работ, составляют программы, определяют бюджет. На тактическом уровне определяются области деятельности компании, критичные с точки зрения достижения стратегических целей («критические факторы успеха», КФУ). КФУ позволяют направить концентрированные ресурсы в конкретную область, где компания видит наибольшие возможности в достижении преимущества над конкурентами. Таким образом, КФУ это параметры хозяйственного и экономического аспектов деятельности предприятия, которые являются жизненно важными для реализации его стратегии. При этом КФУ неодинаковы для различных отраслей и изменяются в зависимости от желаемых целей. КФУ должно быть немного —примерно 6-8. Комплекс КФУ это перечень того, что промышленное предприятие хотело бы реализовать в своих бизнес-процессах, чтобы достичь долгосрочных успехов. Важно, чтобы процесс играл значительную роль в бизнесе, например в получении доходов, в возможности открытия нового бизнеса, в расширении числа заказчиков и повышении степени их удовлетворенности. Желательно также, чтобы КФУ учитывали интересы акционеров, поставщиков, персонала, общества. Для каждого критического фактора успеха на уровне оценок определяются цели. Древовидные диаграммы целей и стратегий, начатые при стратегическом планировании, достраивают среднесрочными и краткосрочными целями. Для этого стратегические цели структурируют так, чтобы все подразделения имели конкретные цели и задачи по их достижению, рассчитанные на более короткие промежутки времени. При формулировании целей описывают желаемые результаты, а не способы их достижения. Цели (подцели) одного уровня должны быть независимы друг от друга, то есть между ними не должно быть причинно-следственных связей. Цели должны быть: • конкретными, то есть иметь точную формулировку и ориентацию на определенный интервал времени; • измеримыми, то есть определяемыми количественными показателями и описанием того состояния предприятия (подразделения), которого необходимо достичь по истечении заданного времени; |