|
Процесс оперативного управления включает этапы составления планов и их последующей реализации. Составление среднесрочных и краткосрочных планов происходит по той же схеме, что и при стратегическом планировании: сначала разрабатываются цели (стратегические цели структурируют и выделяют тактические цели и задачи), затем проектируют стратегии, разрабатывают планы работ, составляют программы, определяют бюджет. Древовидные диаграммы целей и стратегий, начатые при стратегическом планировании, достраивают среднесрочными и краткосрочными целями. Для этого стратегические цели структурируют так, чтобы все подразделения имели конкретные цели и задачи по их достижению, рассчитанные на более короткие промежутки времени. При формулировании целей описывают желаемые результаты, а не способы их достижения. Цели одного уровня должны быть независимы друг от друга, то есть между ними не должно быть причинно-следственных связей. Краткосрочные цели являются основой для годовых планов. Главной задачей операционного процессно-ориентированного управления является предупреждение, устранение или уменьшение отклонений в повседневной деятельности фирмы от запрограммированных стратегическим управлением базовых процессов с учетом затрат на соответствие и потерь от несоответствия. Второй задачей процессов управления данного уровня является сбор первичной информации. Особенность процессно-ориентированного управления связана с появлением новых возможностей устранения ряда важных, сдерживающих деятельность фирмы ограничений, служащих главными стартовыми условиями для организации такого управления1 [19]. Без изменения этих условий возможно только тактическое и операционное процессно-ориентированное управление, которое в основном будет сопровождаться преобразованиями в управляющей системе и сводиться в данном случае к улучшению исполни1 масштабы, структура и работоспособность имеющихся в распоряжении фирмы производительных сил, заданная номенклатура и качество объектов управления, сформированная под воздействием внутренней и внешней среды, нормативная модель управления, ресурсные ограничения и др. 65 |
выделяют тактические цели и задачи), затем проектируют стратегии, разрабатывают планы работ, составляют программы, определяют бюджет. Рисунок 4. Взаимодействие внутренних процессов предприятия и процессов, связывающих его с рынком Древовидные диаграммы целей и стратегий, начатые при стратегическом планировании, достраивают среднесрочными и краткосрочными целями. Для этого стратегические цели структурируют так, чтобы все подразделения имели конкретные цели и задачи по их достижению, рассчитанные на более короткие промежутки времени. При формулировании целей описывают желаемые результаты, а не способы их достижения. Цели одного уровня должны быть независимы друг от друга, то есть между ними не должно быть причинноследственных связей. Краткосрочные цели являются основой для годовых планов. Главной задачей операционного процессно-ориентированного управления является предупреждение, устранение или уменьшение отклонений в повседневной деятельности фирмы от запрограммированных стратегическим управлением базовых процессов с учетом затрат на соответствие и потерь от несоответствия. Второй задачей процессов управления данного уровня является сбор первичной информации. Особенность процессно-ориентированного управления связана с появлением новых возможностей устранения ряда важных, сдерживающих деятельность фирмы ограничений, служащих главными стартовыми условиями для организации такого управления (масштабы, структура и работоспособность имеющихся в распоряжении фирмы производительных сил, заданная номенклатура и качество обт>ектов управления, сформированная под воздействием внутренней и внешней среды, нормативная модель управления, ресурсные ограничения и др.) [19]. Без изменения этих условий возможно только тактическое и операционное процессно-ориентированное управление, которое в основном будет сопровождаться преобразованиями в управляющей системе и сводиться в данном случае к улучшению исполнительных решений и частично к улучшению управляющих воздействий (положительных и отрицательных стимулов). Процессный подход требуют выполнения ряда взаимосвязанных и последовательных шагов или этапов.[3,108, 115]: 1. Выявление (задать) систему процессов; 2. Определение последовательность, взаимосвязь и взаимодействия в этой системе процессов; 3. Определение ключевые с позиций стратегических целей и планов процессы (в соответствии с принципом Парето 80:20); 4. Определение сотрудника, готового взять на себя ответственность за данный процесс и наделить его соответствующими полномочиями, сделать владельцем, собственником процесса; 5. Определение заказчика или потребителя процесса и описать выход процесса, т.е. требования к качеству результатов его функционирования; КФУ позволяют направить концентрированные ресурсы в конкретную область, где компания видит наибольшие возможности в достижении преимущества над конкурентами. Таким образом, КФУ это параметры хозяйственного и экономического аспектов деятельности предприятия, которые являются жизненно важными для реализации его стратегии. При этом КФУ неодинаковы для различных отраслей и изменяются в зависимости от желаемых целей. КФУ должно быть немного —примерно 6-8. Комплекс КФУ это перечень того, что промышленное предприятие хотело бы реализовать в своих бизнес-процессах, чтобы достичь долгосрочных успехов. Важно, чтобы процесс играл значительную роль в бизнесе, например в получении доходов, в возможности открытия нового бизнеса, в расширении числа заказчиков и повышении степени их удовлетворенности. Желательно также, чтобы КФУ учитывали интересы акционеров, поставщиков, персонала, общества. Для каждого критического фактора успеха на уровне оценок определяются цели. Древовидные диаграммы целей и стратегий, начатые при стратегическом планировании, достраивают среднесрочными и краткосрочными целями. Для этого стратегические цели структурируют так, чтобы все подразделения имели конкретные цели и задачи по их достижению, рассчитанные на более короткие промежутки времени. При формулировании целей описывают желаемые результаты, а не способы их достижения. Цели (подцели) одного уровня должны быть независимы друг от друга, то есть между ними не должно быть причинно-следственных связей. Цели должны быть: • конкретными, то есть иметь точную формулировку и ориентацию на определенный интервал времени; • измеримыми, то есть определяемыми количественными показателями и описанием того состояния предприятия (подразделения), которого необходимо достичь по истечении заданного времени; |