Проверяемый текст
Джон К. Шанк, Виджей Гошшдараджан. Стратегическое управление затратами / Пер. с англ. СПб.: ЗАО «Бизнес Микро», 1999. 288 с.
[стр. 10]

цепи видов деятельности, создающих ценность, как одна из частей этой цепи, от исходного сырья до конечного потребителя В противоположность этой точки зрения, современный управленческий учет часто сосредотачивает внимание, в основном, на процессах, происходящих внутри фирмы — ее закупках, процессах, функциях, изделиях и заказчиках Другими словами, управленческий учет рассматривает процесс добавления ценности, начиная от выплат поставщикам (закупки) и заканчивая взимания оплаты с заказчиков (реализация) Ключевым моментом считается доведение до максимума разницы (добавленной стоимости) между закупками и реализацией Но концепция цепочки ценности коренным образом отличается от концепции добавленной стоимости С точки зрения стратегической перспективы, концепция добавленной стоимости имеет две большие проблемы, она начинается слишком поздно и заканчивается слишком рано Начало анализа затрат с момента закупки не дает возможности использования в своих интересах связей с поставщиками Такие возможности могут быть чрезвычайно важны для фирмы Давайте рассмотрим следующий пример Несколько лет назад, одна из ведущих американских автомобильных компаний стала применять на своем сборочном заводе (Хоулихан (Houlihan, 1987)) концепции управления “точно в срок” (JIT — Just in Time) Производственные затраты представляли 30% от объемов реализации этой автомобильной фирмы Предполагалось, что концепции JIT смогут устранить 20% этих затрат, потому что было известно, что издержки на сборку на японских автомобильных заводах были более, чем на 20% ниже, чем издержки на американских заводах Как только эта фирма, чтобы устранить потери и потребности в резервном товарноматериальном запасе, стала управлять своими заводами иначе, затраты на сборку стали заметно снижаться Но одновременно фирма стала испытывать острые проблемы со своими основными поставщиками Они 10
[стр. 21]

21 цепи видов деятельности, создающих ценность, как одна из частей этой цепи, от исходного сырья до конечного потребителя.
В противоположность этой
точке зрения, современный управленческий учет часто сосредотачивает внимание, в основном, на процессах, происходящих внутри фирмы — ее закупках, функциях, изделиях и заказчиках.
Другими словами, управленческий учет рассматривает
стадии добавления ценности, начиная от выплат поставщикам (закупки) и заканчивая получением оплаты с заказчиков (реализация).
Ключевым моментом считается доведение до максимума разницы (добавленной стоимости) между закупками и реализацией.
Но концепция цепочки
ценностей коренным образом отличается от концепции добавленной стоимости.
С точки зрения стратегической перспективы, концепция добавленной стоимости имеет две большие проблемы: она начинается слишком поздно и заканчивается слишком рано.
Начало анализа затрат с момента закупки не
даст возможности использования в своих интересах связей с поставщиками.
Такие возможности могут быть чрезвычайно
вйжны для фирмы.
Давайте рассмотрим следующий пример.
Несколько лет назад одна из ведущих американских автомобильных компаний стала применять на своем сборочном заводе (Хоулихан [Houlihan,
19S7J) концепции управления «точно-в-срок» (JTT — Just in Time).
Производственные затраты представляли 30% от объемов реализации этой автомобильной фирмы.
Предполагалось, что концепции JIT смогут устранить 20% этих затрат, потому что было известно, что издержки на сборку
гга японских автомобильных заводах были ниже более, чем на 20%, нежели издержки на американских заводах.
Как только эта фирма, чтобы устранить потери и потребности в резервном товарно-материальном запасе, стала управлять своими заводами иначе, затраты на сборку стали заметно снижаться.
Но, одновременно, фирма стала испытывать острые проблемы со своими основными поставщиками.
Они
стали требовать такого увеличения цен, которое превосходило экономию на затратах сборочного производства.
Автомобильная фирма стала советовать своим поставщикам, чтобы они тоже начали применять принципы JIT при управлении своей деятельностью.
Подход, ориентированный на цепочку ценностей, открыл совершенно иную картину ситуации.
Из общего объема реализации этой автомобильной компании 50% составляла стоимость закупок от поставщиков деталей; из этой суммы 37% представляли собой стоимость закупок компаний-поставщиков ич63%.
представляли добавленную стоимость поставщиков.
Таким образом, поставщики добавляли больше издержек производства к автомобилю, чем сборочные заводы (63% * 50% 31,5% против 30%).
Так как автомобильная компания снизила свою потребность в резервных запасах, значение быстроты поставщиков существенно выросло.
Издержки производства поставщиков возросли в большей степени, чем снизились затраты на сборочном заводе.

[Back]