Проверяемый текст
Джон К. Шанк, Виджей Гошшдараджан. Стратегическое управление затратами / Пер. с англ. СПб.: ЗАО «Бизнес Микро», 1999. 288 с.
[стр. 11]

стали требовать такого увеличения цен, которое превосходило экономию на затратах сборочного производства Автомобильная фирма стала советовать своим поставщикам, чтобы они тоже начали применять принципы JIT при управлении своей деятельностью Подход, ориентированный на цепочку ценностей открыл совершенно иную картину общей ситуации Из общего объема реализации этой автомобильной компании 50% составляла стоимость закупок от поставщиков деталей, из этой суммы 37% представляли собой стоимость закупок компаний-поставщиков и 63% представляли добавленную стоимость поставщиков Таким образом, поставщики добавляли больше издержек производства к автомобилю, чем сборочные заводы (63%х 50% = 31 5% против 30%) Так как автомобильная компания снизила свою потребность в резервных запасах, значение быстрой реакции поставщиков существенно выросло Издержки производства поставщиков возросли в большей степени Причина, когда ее выявили, была очень простой Сборочные заводы имели огромные и непредсказуемые отклонения в своем производственном графике За неделю до начала производства, график был более, чем на 25% неверен в 95 случаях из 100 Когда товарно-материальные запасы вычищались производственным процессом, характеризующимся значительной непредсказуемостью, производственная деятельность поставщиков превращалась в кошмар На каждый доллар производственных затрат, который сберегали сборочные заводы благодаря переходу на J1T управление, заводы поставщиков должны были тратить больше одного доллара дополнительно из-за нестабильности графика работы Из-за узости точки зрения при рассмотрении добавленной стоимости, данная автомобильная компания упустила из вида влияние вводимых перемен на затраты поставщиков Руководителя проигнорировали идею о том, что JIT включает партнерство с 11
[стр. 21]

21 цепи видов деятельности, создающих ценность, как одна из частей этой цепи, от исходного сырья до конечного потребителя.
В противоположность этой точке зрения, современный управленческий учет часто сосредотачивает внимание, в основном, на процессах, происходящих внутри фирмы — ее закупках, функциях, изделиях и заказчиках.
Другими словами, управленческий учет рассматривает стадии добавления ценности, начиная от выплат поставщикам (закупки) и заканчивая получением оплаты с заказчиков (реализация).
Ключевым моментом считается доведение до максимума разницы (добавленной стоимости) между закупками и реализацией.
Но концепция цепочки ценностей коренным образом отличается от концепции добавленной стоимости.
С точки зрения стратегической перспективы, концепция добавленной стоимости имеет две большие проблемы: она начинается слишком поздно и заканчивается слишком рано.
Начало анализа затрат с момента закупки не даст возможности использования в своих интересах связей с поставщиками.
Такие возможности могут быть чрезвычайно вйжны для фирмы.
Давайте рассмотрим следующий пример.
Несколько лет назад одна из ведущих американских автомобильных компаний стала применять на своем сборочном заводе (Хоулихан [Houlihan, 19S7J) концепции управления «точно-в-срок» (JTT — Just in Time).
Производственные затраты представляли 30% от объемов реализации этой автомобильной фирмы.
Предполагалось, что концепции JIT смогут устранить 20% этих затрат, потому что было известно, что издержки на сборку гга японских автомобильных заводах были ниже более, чем на 20%, нежели издержки на американских заводах.
Как только эта фирма, чтобы устранить потери и потребности в резервном товарно-материальном запасе, стала управлять своими заводами иначе, затраты на сборку стали заметно снижаться.
Но, одновременно, фирма стала испытывать острые проблемы со своими основными поставщиками.
Они стали требовать такого увеличения цен, которое превосходило экономию на затратах сборочного производства.
Автомобильная фирма стала советовать своим поставщикам, чтобы они тоже начали применять принципы JIT при управлении своей деятельностью.
Подход, ориентированный на цепочку ценностей, открыл совершенно иную картину
ситуации.
Из общего объема реализации этой автомобильной компании 50% составляла стоимость закупок от поставщиков деталей; из этой суммы 37% представляли собой стоимость закупок компаний-поставщиков ич63%.

представляли добавленную стоимость поставщиков.
Таким образом, поставщики добавляли больше издержек производства к автомобилю, чем сборочные заводы (63% * 50%
31,5% против 30%).
Так как автомобильная компания снизила свою потребность в резервных запасах, значение
быстроты поставщиков существенно выросло.
Издержки производства поставщиков возросли в большей степени,
чем снизились затраты на сборочном заводе.


[стр.,22]

22 Причина, когда ее выявили, оказалась очень простой.
Сборочные заводы имели огромные и непредсказуемые отклонения в своем производственном графике.
За неделю до начала производства,
в 95 случаях из 100 график был более чем на 25% неверен.
Когда товарно-материальные запасы
расходовались во время производственного процесса, характеризующегося значительной непредсказуемостью, производственная деятельность поставщиков превращалась в кошмар.
На каждый доллар производственных затрат, который сберегали сборочные заводы благодаря переходу на
JIT—управление, заводы поставщиков должны были тратить больше одного доллара дополнительно из-за нестабильности графика работы.
Из-за узости
взгляда, при рассмотрении добавленной стоимости данная автомобильная компания упустила из вида влияние вводимых перемен иа затраты поставщиков.
Руководители проигнорировали, что JIT включает партнерство с поставщиками.
Они не осознавали, что основной составляющей успеха JIT на японском автомобильном заводе было наличие стабильного графика у поставщиков.
На практике, в то время как американские заводы ошибались в графиках работы иа 25% и больше за неделю до их реализации, японские заводы имели отклонение 1% или меньше от графиков, запланированных на четыре недели вперед (Джонс и Удваре [Jones & Udvarc], 19S6),1Усилия ведущей американской компании были сведены на «нет» несогласованностью построенных планов с перспективой цепочки ценностей.
Отсутствие информированности о концепциях анализа цепочки ценностей со стороны бухгалтеров этой компании оказалось очень дорогостоящей оплошностью.
Следовало ли бухгалтерам этой фирмы получить представление о концепциях цепочки затрат на каком-либо из этапов их бухгалтерского образования? Кроме того, что анализ добавленной стоимости начинается слишком поздно, он имеет другой значительный изъян: он останавливается слишком рано.
Прекращение анализа затрат в момент реализации опускает все возможности использования связей с клиентами.
Связи с клиентами могут быть так же важны, как связи с поставщиками.
Использование связей с клиентами является ключевой идеей, лежащей в основе расчета издержек за полный срок службы.
Расчет издержек за срок службы четко выражает взаимосвязь между тем, сколько платит покупатель за изделие и общими затратами, которые покупатель несет в течение всего срока службы данного изделия.
Форбис и Мехта (Forbis & Mehta), 1981 описывают, каким образом перспектива расчета издержек за срок службы в цепочке ценностей заказчика может привести к возрастанию рентабельности.
Должное внимание к затратам после покупки клиентом может привести к более эффективной сегментации рынка и позиционированию продукта.
Проектирование изделия таким образом, чтобы снизить затраты клиента после покупки, может стать основным оружием для завоевания преимущества в кон

[Back]