|
поставщиками Они не осознавали, что основной составляющей успеха J1T на японском автомобильном заводе было наличие стабильного графика у поставщиков На практике, в то время как американские заводы ошибались в графиках работы за неделю до их реализации на 25 % и больше, японские заводы имели отклонение 1% или меньше от графиков, запланированных на 4 недели вперед (Джонс и Удваре (Jones & Udvare, 1986)) Усилия этой ведущей американской компании были сведены на “нет” несогласованностью построенных планов с перспективой цепочки ценности Отсутствие информированности о концепциях анализа цепочки ценности со стороны бухгалтеров этой компании, оказалось очень дорогостоящей ошибкой Кроме того, что анализ добавленной стоимости начинается слишком поздно, он имеет другой значительный изъян, он останавливается слишком рано Прекращение анализа затрат в момент реализации опускает все возможности использования связей с клиентами Связи с клиентами могут быть также важны, как связи с поставщиками Использование связей с клиентами является ключевой идеей, лежащей в основе расчета издержек за полный срок службы Расчет издержек за срок службы четко выражает взаимосвязь между тем, что платит покупатель за изделие и общими затратами, которые покупатель несет в течение всего срока службы данного изделия Форбис и Мехта (Forbis и Menta) (1981) описывают, каким образом перспектива расчета издержек за срок службы в цепочке ценностей заказчика может привести к возрастанию рентабельности Конкретное внимание к затратам после покупки клиентом может привести к более эффективной сегментации рынка и позиционированию продукта Проектирование изделия таким образом, чтобы снизить затраты клиента после покупки изделия могут стать основным оружием при завоевании преимущества в конкуренции Во многих случаях, именно более низкие издержки за срок службы |
22 Причина, когда ее выявили, оказалась очень простой. Сборочные заводы имели огромные и непредсказуемые отклонения в своем производственном графике. За неделю до начала производства, в 95 случаях из 100 график был более чем на 25% неверен. Когда товарно-материальные запасы расходовались во время производственного процесса, характеризующегося значительной непредсказуемостью, производственная деятельность поставщиков превращалась в кошмар. На каждый доллар производственных затрат, который сберегали сборочные заводы благодаря переходу на JIT—управление, заводы поставщиков должны были тратить больше одного доллара дополнительно из-за нестабильности графика работы. Из-за узости взгляда, при рассмотрении добавленной стоимости данная автомобильная компания упустила из вида влияние вводимых перемен иа затраты поставщиков. Руководители проигнорировали, что JIT включает партнерство с поставщиками. Они не осознавали, что основной составляющей успеха JIT на японском автомобильном заводе было наличие стабильного графика у поставщиков. На практике, в то время как американские заводы ошибались в графиках работы иа 25% и больше за неделю до их реализации, японские заводы имели отклонение 1% или меньше от графиков, запланированных на четыре недели вперед (Джонс и Удваре [Jones & Udvarc], 19S6),1Усилия ведущей американской компании были сведены на «нет» несогласованностью построенных планов с перспективой цепочки ценностей. Отсутствие информированности о концепциях анализа цепочки ценностей со стороны бухгалтеров этой компании оказалось очень дорогостоящей оплошностью. Следовало ли бухгалтерам этой фирмы получить представление о концепциях цепочки затрат на каком-либо из этапов их бухгалтерского образования? Кроме того, что анализ добавленной стоимости начинается слишком поздно, он имеет другой значительный изъян: он останавливается слишком рано. Прекращение анализа затрат в момент реализации опускает все возможности использования связей с клиентами. Связи с клиентами могут быть так же важны, как связи с поставщиками. Использование связей с клиентами является ключевой идеей, лежащей в основе расчета издержек за полный срок службы. Расчет издержек за срок службы четко выражает взаимосвязь между тем, сколько платит покупатель за изделие и общими затратами, которые покупатель несет в течение всего срока службы данного изделия. Форбис и Мехта (Forbis & Mehta), 1981 описывают, каким образом перспектива расчета издержек за срок службы в цепочке ценностей заказчика может привести к возрастанию рентабельности. Должное внимание к затратам после покупки клиентом может привести к более эффективной сегментации рынка и позиционированию продукта. Проектирование изделия таким образом, чтобы снизить затраты клиента после покупки, может стать основным оружием для завоевания преимущества в кон |