Проверяемый текст
Джон К. Шанк, Виджей Гошшдараджан. Стратегическое управление затратами / Пер. с англ. СПб.: ЗАО «Бизнес Микро», 1999. 288 с.
[стр. 14]

постоянным инструментом Но для предприятия, которое следует стратегии дифференциации продукции на управляемом рынком, быстро растущем и быстро изменяющимся направлении бизнеса, тщательно спланированные издержки производства могут быть гораздо менее важными Интересно сравнить взгляды SCM на роль информации о затратах с наиболее распространенными сегодня в управленческом учете взглядами Эта тема была впервые сформулирована Симоном и др (Simon et al.) (1954), который произнес три фразы, выражающие смысл управленческого учета “Ведение учета”, “разрешение проблем”, “привлечение внимания” Хотя эти конкретные слова не всегда повторяются, но эти три задачи и до сих пор зачастую прослеживаются в современных учебниках также четко, как это было , когда Институт Главных Бухгалтеров Контроллеров (the Controllers Institute) ныне Институт Финансовых Директоров (the Financial Executives Institute)) сделал заказ команде факультета из Carnegie Tech (сейчас Carnegie Mellon) исследовать составляющие эффективной деятельности главных бухгалтеров Интересно что эти Carnegie Tech и Институт Главных Бухгалтеров-контроллеров были значительно модернизированы с тех пор, но прежними остались тройственные очертания роли управленческого учета, появившиеся в 1954 г Все три хорошо известные роли включают набор понятий и методов, которые безоговорочно применяются во всех компаниях — хотя и в различной степени Например, отклонения от нормативных затрат (standard cost variances) являются основным инструментом для привлечения внимания, а анализ рентабельности (маржинальный анализ) — это ключевой инструмент при разрешении проблем Даже если управленческий учет в большинстве компаний сегодня до сих пор в значительной мере решает традиционные задачи, важно осознать, что в будущем это положение должно измениться Управленческий учет может быть адаптирован к реальным деловым 14
[стр. 25]

Глава 2 25 ким же образом.
Поскольку дифференциация и лидерство на основе затрат подразумевают различные управленческие подходы, они предполагают также различные перспективы анализа затрат, В качестве примера того, каким образом стратегическое позиционирование может оказывать значительное влияние на роль анализа затрат, рассмотрим решение о вложении средств в более тщательно спланированные затраты на продукцию.
Для компании, которая осуществляет стратегию лидерства на основе затрат в развитом торговом бизнесе, вероятно, повышенное внимание к калькуляции нормативных затрат будет очень важным постоянным инструментом.
Но .для предприятия, которое следует стратегии дифференциации продукции на управляемом
рынке, быстро растущем и быстро изменяющемсянаправлении бизнеса, тщательно спланированные издержки производства могут быть гораздо менее важными.
В главе $ приведен пример того, как крупная химическая компания в зависимости от стратегического контекста широко применяет отклонения фактических затрат от сметных для некоторых видов продукции, но совсем не:допускает этого для других видов продукции.
Ни для кого не секрет, что для любой фармацевтической компании, такой как Мерк (Merck), мониторинг эффективности исследований и разработок (R&D — Research and Development) гораздо более важен, чем контроль за издержками производства* С другой стороны, системе более тщательного мониторинга затрат R&D не придают большого внимания в таких компаниях как International Paper.
В*ней содержится большой штат бухгалтеров, которые ежемесячно занимаются отслеживанием издержек производства.
Несмотря на то что информация о затратах в той или иной форме важна для всех компаний, различные стратегии требуют различных взглядов на затраты.
Расширяющая работы Гупты (Gupta) и Говиндараджана (1984) и (1986), иллюстрация 2-1 обобщает некоторые показательные различия в управлении системами или в акцентах при управлении затратами, в зависимости от той стратегии, которая применяется.
Интересно сравнить взгляды SCM на роль информации о затратах с наиболее распространенными сегодня в управленческом учетеметодами.

Эта тема рассматривается в книгах по управленческому учету точно так же, как было принято уже в течение тридцати лет.
Впервые эта тема была сформулирована Саймоном и др.
(Simon et al.) (1954), который произнес три фразы, выражающие смысл управленческого учета:
«ведение учета», «разрешение проблем», «привлечение внимания».
Хотя эти конкретные слова не всегда повторяются, но эти три задачи и до сих пор зачастую прослеживаются в современных учебниках так же четко, как это было, когда Институт Главных
бухгалтерон-контролеров (The Controllers Institute) (ныне Институт Финансовых директоров [The Financial Executives Institute]) сделал заказ команде факультета из Carnegie Tech (сейчас Carnegie Mellon) исследовать составляющие эффективной деятельности главных бухгалтеров.'1Интересно и несколь

[стр.,26]

26 ИЛЛЮСТРАЦИЯ 2-1 Различия в управлении затратами» обусловленные различиями стратегии Основные стратегические акценты Дифференциация продукции Лидерство на основе затрат Роль спланированных затрат при оценке показателей работы Не очень важна Очень важна Значение таких понятий, как гибкое бюджетирование для управления издержками производства От умеренного до низкого От высокого до очень высокого Ощутимая важность выполнения бюджета От умеренной до низкой От вышкой до очень высокой Значение анализа издержек сбыта Критично для успеха Часто формально не выполняется Значение себестоимости продукции в качестве исходной информации при принятии решения об установлении цены Низкое Высокое Значение анализа лен конкурентов 1Ензкос Высокое ко нелепо, что эти Carnegie Tech и Институт Главных бухгалтеров-контролеров были значительно модернизированы с тех лор, но тройственные очертания роли управленческого учета, появившиеся в 1954 г.
остались прежними.
Дело заключается не в том, чтобы осудить этот застарелый общепринятый исходный постулат, необходимо подчеркнуть, насколько наше понимание того, что мы делаем, согласовывается с нашим сознанием того, почему мы это делаем.
Все три хорошо известные роли включают набор понятий и методов, которые безоговорочно применяются во всех компаниях — хотя и в различной степени.
Например» отклонения от нормативных затрат (standard cost variances) являются основныминструментомдляпривлечениявнимания, а анализ рентабельности(маржинальный анализ) — это ключевой инструмент при разрешении проблем.

Поскольку фирмы не видят изменений этих трех ролей в зависимости от стратегического контекста, то не понимают и важности изменения соответствующих инструментов анализа затрат при переходе от фирмы к фирме.
Если бывозможно было понять, почему наш управленческий учет различается множеством особенностей в зависимости от основной стратегической линии фирмы, было бы гораздо легче достичь того, чтобы управленческий учет отражал основную стратегическую линию.
Даже если управленческий учет в большинстве компаний
до сих пор в значительной мере решает традиционные задачи, важно осознать, что в будущем

[Back]