|
бывают устаревшими Есть что-то ироничное в том, что концепция факторов, определяющих затраты, движется от одной революции ко второй, в то время как бухгалтерский учет не успел воспринять лозунгов даже и первой революции Что касается публикаций, в них нет четкого согласия по поводу перечня основных факторов изменения затрат Например, в одной и той же книге Буз, Аллен и Гамильтон (Boos, Allen &Hamilton, 1987) предложено два различных списка Однако, всем, кто рассматривает поведение затрат с точки зрения стратегии, ясно, что только объем продукции не охватывает в достаточной мере все разнообразие в данном вопросе Каким образом меняется себестоимость единицы продукции при изменении объема продукции в ближайшей перспективе кажется менее интересным вопросом, чем то, как на величину затрат влияет сравнительная позиция фирмы по различным факторам, которые связаны с позиционированием фирмы среди ее конкурентов Какие бы определяющие факторы не попадали в этот список, основные идеи заключается в следующем • Для стратегического анализа объем обычно не является наиболее существенным фактором, который объясняет поведение затрат • В стратегическом смысле, более полезно объяснить положение по затратам на языке тех структурных альтернатив и функционального мастерства, которые сформируют конкурентоспособную позицию данной фирмы • Не все стратегически определяющие факторы являются одинаково важными в любой момент времени, но некоторые (больше, чем один) из них, вероятно, очень важны в каждом конкретном случае • Для каждого фактора затрат существует конкретная система анализа затрат, которая очень важна для понимания позиционирования 20 |
Глава 2 29 Вторая категория затратообразующих факторов — функциональные факторы (Риле [Riley], 1987) — это такие факторы, управляющие затратами фирмы, которые связаны с ее способностью успешно функционировать. В то время как структурные не соизмеряются пропорционально с показателями деятельности, функциональные факторы соизмеряются. То есть для каждого из структурных факторов «больше» не означает «лучше». Наряду с экономией масштаба или диапазона, существует и обратный эффект — неэкономичность, Более сложная производственная линия может быть и лучше и хуже, чем менее сложная. Обладание слишком большим опытом может быть также вредно, как обладание ограниченным опытом в условиях быстро меняющейся окружающей среды. Например, компания Texas Instruments сделала акцент на кривую опыта и стала производителем микросхем с самыми низкими в мире затратами. Законным выбором для большинства фирм стал выбор между лидерством в технологии и движением вслед за лидерами. Для каждого из функциональных факторов «больше» всегда означает «лучше». Перечень функциональных факторов включает, по крайней мерс, следующие: 1. Вовлеченность рабочей силы — концепция принятия работниками на себя обязательств по постоянному усовершенствованию, 2. Комплексное управление качеством (Total quality management — TQM) — убеждения и достижения, связанные с качеством продукции и производственных процессов, 3. Использование мощностей — выбор из имеющихся опций на основании заводских характеристик. 4. Эффективность планировки завода — насколько эффективна, по сравнению с нормами, планировка? 5. Конфигурация — эффективен ли данный проект или расчет? 6. Использование связей с поставщиками и/или заказчиками в контексте цепочки затрат фирмы. Хотя, может быть, не так очевидно, что более высокий уровень этих функциональных показателей улучшает положение с затратами, примеры неэкономичности в такой ситуации гораздо более редки. Приведение в действие каждого из этих факторов, в свою очередь, подразумевает определенные вопросы анализа затрат, как это проиллюстрировано ниже. Многие консультанты по стратегии считают, что сфера стратегического анализа затрат очень быстро движется в направлении функциональных факторов, поскольку выводы на основе анализа структурных определяющих факторов затрат слишком часто бывают устаревшими. Есть доля иронии в том, что концепция факторов, определяющих затраты, движется от одной революции ко второй, в то время как бухгалтерский учет не успел воспринять лозунгов даже и первой революции. 30 Что касается публикации, в них нет четкого согласия по поводу перечня основных факторов изменения затрат. Наттример, в одной и той же книге Буз, Аллен и Гамильтон (Boos, Alien & Hamilton, 1987) предложили два различных списка. Однако всем, кто рассматривает поведение затрат с точки зрения стратегии, ясно, что один объем продукции пе охватывает в достаточной мере вое разнообразие данной проблемы. Каким образом меняется себестоимость единицы продукции при изменении объема продукции — в ближайшей перспективе кажется менее интересным вопросом, чем то, как на величину затрат влияет сравнительная позиция фирмы по различным факторам, которые связаны с позиционированием фирмы среди конкуретггоп. Какие бы определяющие факторы не попади в этот список, основные идеи заключаются в следующем: • для стратегического анализа объем обычно не является наиболее существенным фактором, который объясняет поведение затрат; • в стратегическом смысле полезнее объяснить положение по затратам на языке тех структурных альтернатив и функционального мастерства, которые сформируют конкурентоспособную позицию данной фирмы; • не вес стратегически определяющие факторы являются одинаково важными в любой момент времени, но некоторые (больше, чем: один) из них, вероятно, очень важны в каждом конкретном случае; • для каждого фактора затрат существует конкретная система анализа, которая очень важна для позиционирования данной фирмы. Хорошо обученный аналитик должен обладать знаниями обо всех различных системах. Этот момент более полно обсуждается в главе 10. Далее, для того чтобы продемонстрировать, как фактор затрат может быть рассмотрен в рамках аналитической системы, описывается система, лежащая в основе анализа затрат для одного ш «мягких» функциональных факторов — управления качеством. Существует очень хорошо проработать литература по анализу стоимости качества (СОQ cost of quality),ьЭта сфера насыщена вопросами, связанными с критериями, Тем пе менее, она фактически игнорируется в традиционной бухгалтерской литературе. Несмотря на то что анализ COQ так хорошо разработан, так богат критериями, он все же, явно, является чуждым авторам книг по бухучету1. Этот факт — хороший пример для читателя, который все еще сомневается, застуживает ли SCM большего внимания. Основная ущивленчсская дилемма для COQ-анализа сформулирована следующей довольно существенной разницей во мнениях. С одной стороны, некоторые авторы считают, что анализ OOQ является полной потерей времени (Деминг [Deming], 1982). По мнению Деминга, время, потраченное на расчет затрат па то, чтобы делать неправильно, гораздо лучше было бы потратить на то, что 68 ры затрат меняются при рассмотрении различных видов экономической деятельности, создающих ценность. Попытка Портера (Porter, 1985а) создать исчерпывающий перечень факторов изменения затрат является более важной, чем сам созданный список. В литературе по стратегическому управлению существуют лучшие перечни (Рилей [Riley, 1987]). Следуя Рилей, факторы изменения затрат делятся на две категории: 1. Структурные факторы затрат, 2. Функциональные факторы затрат. Их отличия пояснялись и иллюстрировались в главе 2. Использование конкретных затратообразующих факторов подразумевает конкретные аспекты анализа затрат. Как указано в главе 2, область стратегического управления затратами очень быстро движется в направлении функциональных факторов, поскольку выводы анализа, основанного на структурных факторах, часто бывают устаревшими. Какие бы факторы не попадали в этот список, основные идеи заключаются в следующем: • Анализ цепочки ценностей —это более широкая система; концепция факторов изменения затрат является средством для понимания поведения затрат для каждого вида экономической деятельности в цепочке ценностей. Таким образом, идеи типа ABC (Activity Based Costing — расчет затрат на основе видов деятельности) являются только составляющей частью системы цепочки ценностей. • Для стратегического анализа объем обычно не является наиболее существенным фактором, который объясняет поведение затрат. • Но в стратегическом смысле, более полезно объяснить положение по затратам на языке тех структурных альтернатив и функционального мастерства, которые сформируют конкурентоспособную позицию данной фирмы. Для примера Портер (Porter, 1986b) проводит анализ классической конфронтации между General Electric и Westinghouse в области паровых турбин в 1962 году с точки зрения структурных и функциональных факторов затрат для каждой из этих фирм. • Не все стратегически определяющие факторы являются одинаково важными в любой момент времени, но некоторые (больше, чем один) из них, вероятно, очень важны в каждом конкретном случае. Например, Портер (Porter, 1986а) проводит стратегическую оценку позиции DuPont в сфере производства двуокиси титана, основанную на факторах масштаба и загрузки мощностей. |