Проверяемый текст
Джон К. Шанк, Виджей Гошшдараджан. Стратегическое управление затратами / Пер. с англ. СПб.: ЗАО «Бизнес Микро», 1999. 288 с.
[стр. 21]

данной фирмы Хорошо обученный аналитик должен обладать знаниями обо всех различных системах Далее, для того, чтобы продемонстрировать, как фактор затрат может быть рассмотрен в рамках аналитической системы, описывается система, лежащая в основе анализа затрат для одного из “мягких” функциональных факторов — управления качеством Существует много литературы по анализу стоимости качества (COQ — cost of quality).
Основная управленческая дилемма для COQ анализа сформулирована следующей довольно существенной разницей во мнениях С одной стороны, некоторые авторы считают, что анализ COQ является полной потерей времени (Деминг (Demmg , 1982) По мнению Деминга, время, потраченное на расчет затрат на то, чтобы делать неправильно, гораздо лучше было бы потратить на то, чтобы делать все правильно с первого раза Практически Деминг считает анализ стоимости качества вводящей в заблуждение потерей времени С другой стороны, другие авторы убеждены, что общая кривая стоимости качества имеет форму буквы “U” (Джуран, Juran, 1985) С точки зрения Джурана регулярный непрерывный анализ COQ совершенно необходим, если менеджеры должны обеспечивать функционирование своей фирмы на относительно плоском участке этой кривой COQ В одном из заимствований точки зрения Джурана, соответствующей аналитической системой является измерение и отслеживание затрат с помощью анализа, состоящего из четырех частей 1.
Предотвращение затраты на предотвращение низкого качества (такие как
организация групп качества для работников) 2.
Оценка затраты на мониторинг уровня
низкого качества (такие как системы отчетности по браку) 21
[стр. 30]

30 Что касается публикации, в них нет четкого согласия по поводу перечня основных факторов изменения затрат.
Наттример, в одной и той же книге Буз, Аллен и Гамильтон (Boos, Alien & Hamilton, 1987) предложили два различных списка.
Однако всем, кто рассматривает поведение затрат с точки зрения стратегии, ясно, что один объем продукции пе охватывает в достаточной мере вое разнообразие данной проблемы.
Каким образом меняется себестоимость единицы продукции при изменении объема продукции — в ближайшей перспективе кажется менее интересным вопросом, чем то, как на величину затрат влияет сравнительная позиция фирмы по различным факторам, которые связаны с позиционированием фирмы среди конкуретггоп.
Какие бы определяющие факторы не попади в этот список, основные идеи заключаются в следующем: • для стратегического анализа объем обычно не является наиболее существенным фактором, который объясняет поведение затрат; • в стратегическом смысле полезнее объяснить положение по затратам на языке тех структурных альтернатив и функционального мастерства, которые сформируют конкурентоспособную позицию данной фирмы; • не вес стратегически определяющие факторы являются одинаково важными в любой момент времени, но некоторые (больше, чем: один) из них, вероятно, очень важны в каждом конкретном случае; • для каждого фактора затрат существует конкретная система анализа, которая очень важна для позиционирования данной фирмы.
Хорошо обученный аналитик должен обладать знаниями обо всех различных системах.

Этот момент более полно обсуждается в главе 10.
Далее, для того чтобы продемонстрировать, как фактор затрат может быть рассмотрен в рамках аналитической системы, описывается система, лежащая в основе анализа затрат для одного
ш «мягких» функциональных факторов — управления качеством.
Существует
очень хорошо проработать литература по анализу стоимости качества (СОQ cost of quality),ьЭта сфера насыщена вопросами, связанными с критериями, Тем пе менее, она фактически игнорируется в традиционной бухгалтерской литературе.
Несмотря на то что анализ COQ так хорошо разработан, так богат критериями, он все же, явно, является чуждым авторам книг по бухучету1.
Этот факт — хороший пример для читателя, который все еще сомневается, застуживает ли SCM большего внимания.
Основная ущивленчсская дилемма для COQ-анализа сформулирована следующей довольно существенной разницей во мнениях.
С одной стороны, некоторые авторы считают, что анализ
OOQ является полной потерей времени (Деминг [Deming], 1982).
По мнению Деминга, время, потраченное на расчет затрат
па то, чтобы делать неправильно, гораздо лучше было бы потратить на то, что

[стр.,31]

Глава 2 31 бы делать все правильно с первого раза.
Практически
Демииг считает анализ стоимости качества вводящей в заблуждение потерей времени.
Другие авторы убеждены, что общая кривая стоимости качества имеет форму буквы
«и» (Джуран [Juran], 1985).
С точки зрения Джурана, регулярный непрерывный анализ COQ совершенно необходим, если менеджеры должны обеспечивать функционирование своей фирмы на относительно плоском участке этой кривой COQ.
В
одной из интерпретаций точки зрения Джурана, соответствующей аналитической системой является измерение и отслеживание затрат с помощью анализа, состоящего из четырех частей; 1, Предотвращение: затраты на предотвращение низкого качества (такие как органнзатщя групп качества для работников).
2.
Оценка: затраты на мониторинг уровня
качества (такие как системы отчетности по браку).
3, Внутренний брак: затраты па исправление низкого качества, которое обнаружилось до того, как продукция покинула завод (такие как работа по переделке).
4.
Внешний брак:затраты, связанные с низким качеством, которое ire выявилось до отгрузки (такие как претензии по качеству или непринятие заказчиком).
В рамках этого подхода, как показано на иллюстрации 2-2, первые две категории отражают положительный наклон при построении зависимости затрат от уровня качества (измеренного количеством дефектов в изделиях).
То есть, чем больше тратится средств на предотвращение брака и оценку качества, тем выше будет уровень качества.
С другой стороны, две последние категории отражают отрицательный наклон при построении зависимости затрат от качества продукции.
Чем ниже уровень качества (больше дефектов), тем выше затраты на бракованную продукцию, независимо от того, обнаруживают их па заводе или за пределами завода.
Это различие в наклонах дает U-образную кривую, графика суммарных затрат.
Это также дает толчок рассуждению о том, что эффективное управление качеством означает выбор такого уровня качества и комбинации затрат, относящихся ко всем четырем категориям, которые сводят к мшшмуму затраты на общее качество.
Если кто-либо принимает такой подход, анализ CQQ становится важным постоянно действующим инструментомуправленческого контроля нетолько для измерения качества на языке финансов (нормы выработки с первого роза, норма брака и т.
д.).
С другой стороны, для тех, кто считает, что невозможно концептуально и стратегически достигнуть слишком высокого уровня качества (Деминг [Deming], 1982), COQ-анализ — бесполезная потеря времени и денег.
Принимая во внимание ту центральную роль, которую играют сейчасдискуссии о качестве,

[Back]