|
44 ным препятствием на пути проведения изменений в организации. “Новое” в культуре вначале всегда слабее. Поэтому считается лучше иметь умеренно сильную культуру в организации. Характеризовать культуру как сильную —значит допускать возможность появления недоразумений: сильная как доминирующая, мощная, нечувствительная, с огромным фасадом, всё из одного монолита, подавляющая чувства и настроения, неживая, унифицированная, подавляющая индивидуальные различия, формы и нюансы. Сильные культуры, если они сразу распознаваемы, являются бесспорными, открытыми, живыми —тем, чем живут люди. Их можно распознать по тому, что в организации принято некоторое небольшое число ценностей, которые понимаются, одобряются и вынашиваются всеми членами организации. В содержании этих основных ценностей постоянно выражаются две тенденции: гордость и стиль. Так как во многих случаях основные ценности представляют программу того, чего желают представить и достичь, с одной стороны, во внешней сфере, то есть в обществе. С другой стороны эти основные ценности в значительной мере затрагивают вопрос, какие взаимоотношения желательны внутри организации. Бесспорная культура является решающим элементом мотивации: гордость за собственное предприятие и ощущение, что на основе практикуемого стиля общения ты находишься на высоком уровне. В слабой организационной культуре отсутствуют ясные представления о ценностях и общие убеждения. Приоритет имеют краткосрочные цели, дол-ш госрочные цели либо отсутствуют, либо незначимы для членов организации. В целом, представления о ценностях имеют место, но не существует согласия настоящий действенным. В результате руководство принимает противоречивые решения в идентичных ситуациях, отстаивая различные точки зрения на решение стандартной проблемы. Слабые культуры стремятся закрыться от внешних |
туры. Основные представления для членов организации бесспорны, и они четко знают, како* му поведению должны следовать. В слабой организационной культуре отсутствуют ясные представления о ценностях и общие убеждения. Приоритет имеют краткосрочные цели, долгосрочные цели либо отсутствуют, либо незначимы для членов организации. В целом, представления о ценностях имеют место, но не существует согласия по поводу того, что в настоящий момент является правильным, важным и действенным. В результате руководство принимает противоречивые решения в идентичных ситуациях, отстаивая различные точки зрения на решение стандартной проблемы. Слабые культуры стремятся закрыться от внешних влияний. Применительно к органам государственной власти дополнительными признаками слабой организационной культуры являются излишняя регламентация, большое количество инструкций, направлен% ность поведения индивида на внешние стимулы (например, указания руководства) [124 С.132]. Если рассматривать сильную и слабую организационные культуры относительно возможности их изменения, то необходимо отметить, что сильная организационная культура является не только преимуществом для организации, но и препятствием для ее развития. Ощущая свою силу, члены организации считают себя лучшими, а собственный успех само собой разумеющимся. Руководство не видит необходимости изменять принципы деятельности организации, прикладывая для этого дополнительные усилия. В результате сильная организационная культура является определенным препятствием на пути проведения изменений. Характеристики государственного органа и статус государственных служащих как профессиональной группы определяют существование специфических характеристик организационной культуры государственной службы. Рассмотрение их возможно на основании типологии организационных культур. Использование различных критериев выделения типов приводит к созданию разнообразных типологий [197-201]. При этом любая типизация условна, так как не в состоянии учесть многомерность исследуемого феномена. В результате ана* лиза существующих типологий нами были выделены те, которые целесообразно будет при36 |