|
95 включением жизнь организации. Зрелость не всегда связана с возрастом, размером организации или числом сменившихся поколений руководителей, а, скорее, отражает взаимодействие между организацией и внешней средой, ее возможности и ограничения. Здесь представления выступают в роли фильтров, мешая сотрудникам понимать суть необходимых для выживания< и обновления альстратегии ределенных ценностей, поэтому оказать влияние на организационную культуру легче в переходные периоды. Ниже мы увидим, что стадия развития ор% ганизации определяет и возможные методы изменении организационной культуры. 2. Возраст организации. Исходя из того, что существование стабильной организационной культуры наиболее вероятно в организациях, которые функционируют длительное время и стабильны, можно говорить о зависимости успешности изменений от возраста организации. Чем более длительное , Л X время существует организация, тем более устоявшимися будут ее ценности и, соответственно, тем сложнее будет их изменить. 3. Количество членов организации и структурных подразделений. Изменить культуру легче в малой по численности организации, так как в ней общение руководителей с работниками более тесное, что увеличивает возможности распространения новых ценностей и контроля за поведением членов организации. 4. Четкость формулировки миссии, цели и задач деятельности организации, которые становятся основанием для проводимых изменении. 5. Сила организационной культуры. Чем выше сплоченность коллектива, разделяющего общие ценности, тем сложнее изменить сложившуюся культуру. Слабая культура более подвержена изменениям, чем сильная. 6. Опыт проведения изменений. История организации, особенности формирования организационной культуры определяют, какие нововведения приемлемы для организации, а какие нет. |
подразделениями и т.п. Если представления мешают членам организации работать, неадекватны ее целям, функциям, задачам, то возникает необходимость изменений. Вторым условием изменений организационной культуры государственной службы может быть смена руководства. Поскольку высшее руководство является одним из главных субъектов формирования организационной культуры, смена ее главных руководителей способствует введению новых ценностей. Выборы нового руководителя государственного органа, имеющего четкое альтернативное видение того, какой должна стать организация, могут стать началом трансформации организационной культуры. Однако стремление нового руководства само по себе не является гарантией того, что работники примут новые ценности. Наконец, третьим условием выступает внешняя среда, когда общество требует изменения принципов деятельности государственных органов и государственных служащих Вторую группу составляют факторы, определяющие успешность изменений организационной культуры государственной службы. Среди них можно выделить следующие: 1.Стадия развития организации. По мнению Э.Шайна, существует три такие стадии: основание, ранний рост; средний возраст; зрелость организации [169 С.253-295]. Переход организации от одной стадии к другой характеризуется определенными показателями. Ранний рост связан с ролью первого руководителя и неустойчивостью организационной культуры. Средний возраст характеризуется сменой лидера и включением элементов культуры в повседневную жизнь организации. Зрелость не всегда связана с возрастом, размером организации или числом сменившихся поколений руководителей, а, скорее, отражает взаимодействие между организацией и внешней средой, ее возможности и ограничения. Здесь представления выступают в роли фильтров, мешая сотрудникам донимать суть необходимых для выживания и обновления альтернативных стратегий. На каждой стадии организация придерживается определенных ценностей, поэтому оказать влияние на организационную культуру легче в переходные периоды. Ниже мы увидим, что стадия развития организации определяет и возможные методы изменений организационной культуры. 75 2. Возраст организации. Исходя из того, что существование стабильной организационной культуры наиболее вероятно в организациях, которые функционируют длительное время и стабильны, можно говорить о зависимости успешности изменений от возраста организации. Чем более длительное время существует организация, тем более устоявшимися будут ее ценности и, соответственно, тем сложнее будет их изменить. 3. Количество членов организации и структурных подразделений. Изменить культуру легче в малой по численности организации, так как в ней общение руководителей с работниками более тесное, что увеличивает возможности распространения новых ценностей и контроля за поведением членов организации. 4.Четкость формулировки миссии, цели и задач деятельности организации, которые становятся основанием для проводимых изменений. 5.Сила организационной культуры. Чем выше сплоченность коллектива, разделяющего общие ценности, тем сложнее изменить сложившуюся культуру. Слабая культура более под# вержена изменениям, чем сильная. б.Опыт проведения изменений. История организации, особенности формирования организационной культуры определяют, какие нововведения приемлемы для организации, а какие нет. 7.Ресурсы (материальные, информационные, технологические, финансовые, временные, человеческие) лимитируют применение тех или иных методов изменений. 8.Персонал и установка его на изменения. Формирование установки на изменения происходит на основании осознания потребности таких изменений индивидами. Потребность возникает при неудовлетворенности государственных служащих условиями деятельности. На основании оценки уровня удовлетворенности государственных служащих условиями работы и существующих представлений об инновациях можно сделать вывод о наличии установки государственных служащих на изменения. Успешная реализация указанных возможностей происходит при совмещении трех позиций: «надо», «хочу», «могу». «Надо» определяется нормативными документами и требова76 9 |