|
САПКОН», ОАО «Электроисточник», ОАО «Электротерм-93», ОАО «СПЗ», ЗАО «Химэксмаш», ЗАО «Трубный завод» предлагаются следующие мероприятия: изменение организационной структуры; совершенствование организации труда; повышение квалификации и интересов высшего руководства; улучшение использования квалификации работников; улучшение материально-технического обеспечения; использование систематизированных процедур и компьютерной техники в процессе принятия решений. Для второй группы, представленной ТОО «Металлист», ОАО «Волгодизельаппарат», ОАО «Саратовский завод тяжелых зуборезных станков», ОАО «Завод автотракторных запальных свечей», ОАО «Завод металлоконструкций», ОАО «Тролза», ОАО «Саратовский завод «Серп и молот», ОАО «Электрофидер», ОАО «Элмаш» предлагаются следующие мероприятия: изменение организационной структуры; выработка имиджа предприятия; организация системы коммуникаций; анализ эффективности использования системы контроля; повышение квалификации и интересов высшего руководства. Если придерживаться традиционного подхода многочисленных процедур согласования и корректировок плановых заданий на каждом уровне управления, то в конечном итоге решения неизбежно будут приниматься на основе устаревших данных. Скорость продвижения информации по ступеням управленческой иерархии должна не только соответствовать скорости изменений во внешней среде, но и быть выше за счет предвидения ситуационного развития событий. Хаотичность процессов вхождения в рынок не позволяет ориентировать систему управления на принятие наилучшего решения на 166 |
104 Для второй группы, к которой отнесем: АООТ "Завод металлоконструкций", ООО "Опытный механический завод", ОАО "Саратовавторемонт", ОАО "Спецавто", АООТ "Троллейбусный завод" и АООТ "Энгельсский завод монтажных изделий" предлагается следующий ряд мероприятий: постоянный анализ цен на сырьевых рынках; повышение эффективности применяемых технологий за счет сокращения основного и вспомогательного технологического времени операций, сокращение числа операций технологических процессов; модернизация устаревшего действующего оборудования; разработка автоматизированного контроля запасов материалов и внутрипроизводственного оборота материалов; повышение эффективности использования оборудования; разработка процедур кшггроля за процессом изготовления продукции, введение многоуровневого контроля качества. 3) Стратегия развития организации управления. Для выработки рекомендаций по осуществлению стратегии развития организации управления, по полученным результатам показателя организационной устойчивости (Э5) и показателя влияния организации управления (ВОу) (таблица 12, приложение 28), для групп предприятий наметим мероприятия по реализации стратегии развития организации управления: Для первой группы, имеющей высокие значения Э5 и Воу, которая будет представлена предприятиями: ОАО "Завод автотракторных запальных свечей", ЗАО "Трубный завод", АООТ "Энгельсский авторемзавод", предлагаются следующие мероприятия: изменение организационной структуры; совершенствование организации труда; повышение квалификации и интересов высшего руководства; улучшение использования квалификации работников; улучшение материально-технического обеспечения; использование систематизированных процедур и компьютерной техники в процессе принятия решений. Для второй группы, представленной' ООО "Энгельсспецремтехпредприятие", АООТ "Завод металлоконструкций", ООО "Опытный механический завод", ОАО 105 "Саратовавторемонт", ОАО "Спецавто", АООТ "Троллейбусный завод" и АООТ "Энгельсскнй завод монтажных изделий" предлагается ряд мероприятий: изменение организационной структуры; выработка имиджа предприятия; организация системы коммуникаций; анализ эффективности использования системы контроля; повышение квалификации и интересов высшего руководства. Если придерживаться традиционного подхода многочисленных процедур согласования и корректировок плановых заданий на каждом уровне управления, то в конечном итоге решения неизбежно будут приниматься на основе устаревших данных. Скорость продвижения информации по ступеням управленческой иерархии должна не только соответствовать скорости изменений во внешней среде, но и быть выше за счет предвидения ситуационного развития событий. Хаотичность процессов вхождения в рынок не позволяет ориентировать систему управления на принятие наилучшего решения на основе конкретных значений экономических параметров по состоянию на определенную дату. Объясняется это тем, что возможные изменения в условиях производства и реализации продукции способны перечеркнуть смысл совершаемых действий. Дискретный характер планирования (обычно режим годового цикла), характерный для отечественных предприятий, уже не может в полной мере отвечать специфике происходящих в экономике процессов. Поэтому одним из важнейших требований является возможность управления в реальном масштабе времени (на базе информационных систем). Ориентация на прошлый опыт препятствует поиску адекватного ответа на изменения. Необходимо подготовиться к самым неожиданным поворотам. Исключительное значение приобретает быстрота реакции руководителя на них. 4) Стратегия развития персонала. Пребывание предприятий в условиях рынка показывает острую необходимость в реализации данной стратегии. Для выработки рекомендаций по осуществлению стратегии развития персонала, по полученным результатам показателя устойчивости численности персонала (С]) и показателя влияния персонала на устойчивость предприятия (ВПс) (таблица 15, приложение 28), разделим предприятия на группы: Для первой группы предприятий, имеющих высокие значения вышеназванных показателей, представленной: ООО "Опытный механический завод", ЗАО "Трубный завод", ОАО "Завод автотракторных запальных свечей", АООТ "Энгельсскнй |