|
основе конкретных значений экономических параметров по состоянию на определенную дату. Объясняется это тем, что возможные изменения в условиях производства и реализации продукции способны перечеркнуть смысл совершаемых действий. Дискретный характер планирования (обычно режим годового цикла), характерный для отечественных предприятий уже не может в полной мере отвечать специфике происходящих в экономике процессов. Поэтому одним из важнейших требований является возможность управления в реальном масштабе времени (на базе информационных систем). Ориентация на прошлый опыт препятствует поиску адекватного ответа на изменения. Необходимо подготовиться к самым неожиданным поворотам. Исключительное значение приобретает быстрота реакции руководителя на них. 4) Стратегия развития персонала. Пребывание предприятий в условиях рынка показывает острую необходимость в реализации данной стратегии. Для выработки рекомендаций по осуществлению стратегии развития персонала, по полученным результатам показателя устойчивости численности персонала (приложениеВ) разделим предприятия на группы. Для первой группы предприятий, имеющих высокие значения вышеназванных показателей, представленной: ОАО «Саратовский завод энергетического машиностроения», , ОАО «Волгодизельаппарат», ОАО «Прицеп» приведем следующий ряд мероприятий по реализации стратегии развития персонала: своевременная выплата заработной платы и ее индексация; сохранение оптимального количественного состава персонала; улучшение труда и отдыха персонала (повышение уровня техники безопасности, медицинское обслуживание, организация досуга); разработка дифференцированной системы оплаты труда на основе автоматизированного анализа эффективности работы персонала; |
105 "Саратовавторемонт", ОАО "Спецавто", АООТ "Троллейбусный завод" и АООТ "Энгельсскнй завод монтажных изделий" предлагается ряд мероприятий: изменение организационной структуры; выработка имиджа предприятия; организация системы коммуникаций; анализ эффективности использования системы контроля; повышение квалификации и интересов высшего руководства. Если придерживаться традиционного подхода многочисленных процедур согласования и корректировок плановых заданий на каждом уровне управления, то в конечном итоге решения неизбежно будут приниматься на основе устаревших данных. Скорость продвижения информации по ступеням управленческой иерархии должна не только соответствовать скорости изменений во внешней среде, но и быть выше за счет предвидения ситуационного развития событий. Хаотичность процессов вхождения в рынок не позволяет ориентировать систему управления на принятие наилучшего решения на основе конкретных значений экономических параметров по состоянию на определенную дату. Объясняется это тем, что возможные изменения в условиях производства и реализации продукции способны перечеркнуть смысл совершаемых действий. Дискретный характер планирования (обычно режим годового цикла), характерный для отечественных предприятий, уже не может в полной мере отвечать специфике происходящих в экономике процессов. Поэтому одним из важнейших требований является возможность управления в реальном масштабе времени (на базе информационных систем). Ориентация на прошлый опыт препятствует поиску адекватного ответа на изменения. Необходимо подготовиться к самым неожиданным поворотам. Исключительное значение приобретает быстрота реакции руководителя на них. 4) Стратегия развития персонала. Пребывание предприятий в условиях рынка показывает острую необходимость в реализации данной стратегии. Для выработки рекомендаций по осуществлению стратегии развития персонала, по полученным результатам показателя устойчивости численности персонала (С]) и показателя влияния персонала на устойчивость предприятия (ВПс) (таблица 15, приложение 28), разделим предприятия на группы: Для первой группы предприятий, имеющих высокие значения вышеназванных показателей, представленной: ООО "Опытный механический завод", ЗАО "Трубный завод", ОАО "Завод автотракторных запальных свечей", АООТ "Энгельсскнй 106 авторемзавод" и ООО "Энгельсспсцремтехпредприятие", приведем следующий ряд мероприятий по реализации стратегии развития персонала: своевременная выплата заработной платы и ее индексация; сохранение оптимального количественного состава персонала; улучшение режима труда и отдыха персонала (повышение уровня техники безопасности, медицинского обслуживания, организации досуга); разработка дифференцированной системы оплаты труда на основе автоматизированного анализа эффективности работы персонала; возможность решения жилищной проблемы персонала за счет предприятия; выработка механизма участия персонала в прибыли; совершенствование методов управления на предприятии; разработка механизма постоянного повышения уровня квалификации и образования работников. Для второй группы, которую составляют предприятия: АООТ "Завод металлоконструкций”, ОАО "Саратовавторемонт", ОАО "Спецавто", АООТ "Троллейбусный завод" и АООТ "Энгельсский завод монтажных изделий", предлагается следующий ряд мероприятий: своевременная выплата заработной платы и ее индексация; ознакомление персонала с кадровой политикой, проводимой на предприятии; сохранение оптимального качественного и количественного состава персонала; использование стимулов для мотивации труда; контроль перепадов в найме и увольнении персонала; влияние на текучесть кадров. Персонал предприятия должен быть осведомлен в стратегических планах, осуществляемых предприятием. На это указывает ученый-экономист МГУ А. Берлин, занимающийся проблемами совершенствования управления на современном предприятии: "Очевидно, стратегические планы всегда есть у руководства предприятия, пусть в неформализованном виде. Однако их ценность существенно повышается, если они документально зафиксированы и доведены до сведения работников предприятия. В этом случае они становятся больше чем планами руководством к действию для каждого рабочего и служащего и самостоятельным ресурсом развития. Разумеется, такой рецепт не может быть реализован полностью в условиях острой конкурентной борьбы, необходимости соблюдать коммерческую тайну и прямой зависимости |