|
3) Рейтинговая оценка может составляться по отдельному работнику, по отделу, по функции. На рейтинг также могут влиять такие факторы как трудовая дисциплина, квалификация (повышение квалификации), уровень образования, и др. Все эти данные должны составляться руководителем отдела и отсылаться в установленной форме на центральный сервер, на котором будет производиться анализ. Суммарный рейтинг работника определится как среднеарифметическая рейтинговых оценок по функциям и дополнительным факторам. Можно выстраивать иерархию функций с указанием текущего рейтинга функции и затрат на ее исполнение. При несоответствии высокого рейтинга функции, больших затрат на ее исполнение и неудовлетворительном влиянии функции на финансовохозяйственную деятельность предприятия, служба управления персоналом проводит внутренний аудит, на предмет поиска искажения данных, связанного с возможно предвзятым отношением некоторых руководителей к своим подчиненным. Данные личной рейтинговой оценки и сводной по отделу, подразделению, должны быть доступны для любого работника системы управления предприятия. 4) Визуально-аналитический анализ анализируемая информация может представляться в удобном для восприятия визуально-аналитическом, виде, с помощью графиков, диаграмм, позволяющих сводить однотипную информацию по отделам, подразделениям, функциям и анализировать ее. 5) Анализ проблем развития персонала системы управления. Особенно это актуально в кризисной ситуации и при реализации новой стратегии предприятия, привлечении нового персонала. Проведение стратегических изменений, как об этом уже говорилось ранее, является очень сложный задачей. Трудности решения этой задачи в первую очередь связаны с тем, что всякое изменение встречает сопротивление, которое иногда может быть столь сильным, что его не удается преодолеть тем, кто проводит изменения. |
118 подразделению, по следующим показателям: количество работающих, образование, исполняемые функции, общий рейтинг отдела или подразделения и т.д. 2) Анализ функций управления позволяет на основе занесенной в базу данных информации осуществлять анализ и классификацию функций, выполняемых работниками системы управления, их декомпозицию, анализ функциональных взаимосвязей между подразделениями аппарата управления, рассчитывать затраты на выполнение и уровень качества функций. Качество функций управления можно анализировать по следующим показателям: использования технических средств управления при выполнении функции; нормирования труда исполнителей функций; регламентации функций управления; дублирования функций. Экспертным путем может определяться степень значимости функций. Далее выясняются причины их несоответствия уровню затрат и качеству осуществления. Выявляются излишние, дублируемые функции. 3) Рейтинговая оценка — может составляться по отдельному работнику, по отделу, по функции. Методика определения заключается в следующем: у каждого работника системы управления в п. 3 "функции работника'1 раздела "переменные данные" Личной спецификации (приложение 29) указываются основные функции, напротив которых в конце отчетного периода руководитель выставляет рейтинговую оценку их исполнения. На рейтинг также могут влиять такие факторы, как трудовая дисциплина, квалификация (повышение квалификации), уровень образования и др. Все эти данные должны составляться руководителем отдела и отсылаться в установленной форме на центральный сервер, на котором будет производиться анализ. Суммарный рейтинг работника определится как среднеарифметическая рейтинговых оценок по функциям и дополнительным факторам. Можно выстраивать иерархию функций с указанием текущего рейтинга функции и затрат на ее исполнение. При несоответствии высокого рейтинга функции, больших затрат на ее исполнение и неудовлетворительном влиянии функции на финансово-хозяйственную деятельность предприятия, служба управления персоналом проводит внутренний аудит, на предмет поиска искажения данных, связанного с возможно предвзятым отношением некоторых руководителей к своим подчиненным. Данные личной рейтинговой оценки и сводной по отделу, подразделению, должны быть доступны для любого работника системы управления предприятия. 119 4) Визуально-аналитический анализ анализируемая информация может представляться в удобном для восприятия визуально-аналитическом виде с помощью графиков, диаграмм, позволяющих сводить однотипную информацию по отделам, подразделениям, функциям и анализировать ее. 5) Анализ проблем развития персонала системы управления. Заполнение в личной спецификации п. 10 "проблемы и пожелания" раздела "переменные данные" (приложение 29) позволит получить на предприятии иерархию проблем управленческого персонала. Особенно это актуально в кризисной ситуации и при реализации новой стратегии предприятия, привлечении нового персонала. Проведение стратегичесюгх изменений, как об этом уже говорилось ранее, является очень сложной задачей. Трудности решения этой задачи в первую очередь связаны с тем, что всякое изменение встречает сопротивление, которое иногда может быть столь сильным, что его не удается преодолеть тем, кто проводит изменения. В принципе люди не боятся изменений, они боятся быть измененными. Люди боятся того, что изменения затронут их работу, их положение на предприятии, то есть сложившееся статус-кво. Поэтому они стремятся помешать изменениям с тем, чтобы не попасть в новую, не совсем ясную для них ситуацию, в которой им, возможно, придется многое делать не так, как они уже привыкли делать, и заниматься не тем, чем они занимались ранее. Широко распространенные мудрости "лучшее враг хорошего" или "от добра добра не ищут" являются воплощением идеологии сопротивления переменам, менталитетом большинства работников системы управления отечественных предприятий. Отношение к изменению может быть рассмотрено как комбинация состояний двух факторов: 1) принятие или непринятие изменения; 2) открытая или скрытая демонстрация отношения к изменению (рис.3.2.4). На основании матрицы может быть составлена структура персонала по отношению к изменениям, происходящим на предприятии в связи с реализацией стратегии устойчивого развития. После аналитического этапа следует рекомендательный этап. На данном этапе предлагаются рекомендации руководству по повышению эффективности работы персонала системы управления: |