|
После аналитического этапа следует рекомендательный этап. На данном этапе предлагаются рекомендации руководству по повышению эффективности работы персонала системы управления: 1) Пути совершенствования управления персоналом. На основе анализа служба управления персоналом позволит выявить узкие места в управлении персоналом посредством выявления излишних или дублируемых функций и дать соответствующие рекомендации руководству: изменение организационной структуры; создание новых подразделений в связи с выполнением стратегии устойчивого развития; повышение квалификации персонала; привлечение дополнительного или замена существующего персонала. В качестве источников покрытия потребности в персонале можно выделить следующие: государственные учебные заведения; коммерческие учебные центры; посреднические фирмы по подбору персонала; различные профессиональные ассоциации и объединения; родственные организации; свободный рынок труда; собственные внутренние источники. К внутренним источникам покрытия потребности в персонале относятся: высвобождение, переподготовка и перемещение персонала с участков работы, имеющих резервы кадров, или в связи с изменениями номенклатуры и объемов производства, автоматизацией технологических процессов, снятием продукции с производства. При определении путей покрытия дополнительной потребности в персонале обычно выделяют по степени участия организации в процессе приобретения сотрудников две разновидности таких путей: активные и пассивные. |
119 4) Визуально-аналитический анализ анализируемая информация может представляться в удобном для восприятия визуально-аналитическом виде с помощью графиков, диаграмм, позволяющих сводить однотипную информацию по отделам, подразделениям, функциям и анализировать ее. 5) Анализ проблем развития персонала системы управления. Заполнение в личной спецификации п. 10 "проблемы и пожелания" раздела "переменные данные" (приложение 29) позволит получить на предприятии иерархию проблем управленческого персонала. Особенно это актуально в кризисной ситуации и при реализации новой стратегии предприятия, привлечении нового персонала. Проведение стратегичесюгх изменений, как об этом уже говорилось ранее, является очень сложной задачей. Трудности решения этой задачи в первую очередь связаны с тем, что всякое изменение встречает сопротивление, которое иногда может быть столь сильным, что его не удается преодолеть тем, кто проводит изменения. В принципе люди не боятся изменений, они боятся быть измененными. Люди боятся того, что изменения затронут их работу, их положение на предприятии, то есть сложившееся статус-кво. Поэтому они стремятся помешать изменениям с тем, чтобы не попасть в новую, не совсем ясную для них ситуацию, в которой им, возможно, придется многое делать не так, как они уже привыкли делать, и заниматься не тем, чем они занимались ранее. Широко распространенные мудрости "лучшее враг хорошего" или "от добра добра не ищут" являются воплощением идеологии сопротивления переменам, менталитетом большинства работников системы управления отечественных предприятий. Отношение к изменению может быть рассмотрено как комбинация состояний двух факторов: 1) принятие или непринятие изменения; 2) открытая или скрытая демонстрация отношения к изменению (рис.3.2.4). На основании матрицы может быть составлена структура персонала по отношению к изменениям, происходящим на предприятии в связи с реализацией стратегии устойчивого развития. После аналитического этапа следует рекомендательный этап. На данном этапе предлагаются рекомендации руководству по повышению эффективности работы персонала системы управления: 120 Отношение к изменению Проявление отношения к изменению Принимается Не принимается "СТОРОННИК" "ПРОТИВНИК" Открытое "ПАССИВНЫЙ "ОПАСНЫЙ Скрытое СТОРОННИК" ЭЛЕМЕНТ" Рис. 3.2.4. Матрица "изменения сопротивление" 1) Пути совершенствования управления персоналом. На основе анализа служба управления персоналом позволит выявить узкие места в управлении персоналом посредством выявления излишних или дублируемых функций и дать соответствующие рекомендации руководству: изменение организационной структуры; создание новых подразделении в связи с выполнением стратегии устойчивого развития; повышение квалификации персонала; привлечение дополнительного или замена существующего персонала. В качестве источников покрытия потребности в персонале можно выделить следующие: государственные учебные заведения; коммерческие учебные центры; посреднические фирмы по подбору персонала; различные профессиональные ассоциации и объединения; родственные организации; свободный рынок труда; собственные внутренние источники. К внутренним источникам покрытия потребности в персонале относятся: высвобождение, переподготовка и перемещение персонала с участков работы, имеющих резервы кадров, или в связи с изменениями номенклатуры и объемов производства, автоматизацией технологических процессов, снятием продукции с производства. 121 При определении путей покрытия дополнительной потребности в персонале, по степени участия организации в процессе приобретения сотрудников, обычно выделяют две разновидности таких путей: активные и пассивные [54]. Перечислим активные пути покрытия потребности в персонале: организация набирает персонал непосредственно в учебных заведениях посредством заключения двусторонних соглашений как с данным учебным заведением, так и с участником обучения (At); организация представляет заявки по вакансиям в местные или межрегиональные центры занятости (биржи труда) (А2); организация использует услуги консультантов по персоналу (они могут также выполнять посреднические функции по подбору кандидатов) и услуги специализированных посреднических фирм по найму персонала (коммерческих бирж труда) (А3); организация вербует новый персонал через своих сотрудников (АД Назовем пассивные пути покрытия потребности в персонале: организация сообщает о своих вакантных местах через рекламные объявления в средствах массовой информации и специальных изданиях (ПО; организация сообщает о своих вакантных местах через рекламные объявления на местном уровне (П2). Приведем зависимость выбора путей получения персонала в зависимости от ситуации на рынке труда (табл. 3.2.1). Таблица 3.2.1. Пути привлечения персонала в зависимости от ситуации на рынке труда Ситуация на рынке труда Пути привлечения персонала Благоприятная (П,),(П2) Уравновешенная (П,),(А2),(П2),(А3),(А4) Напряженная (n1),(A1),(A3),(A4) Низкие затраты на приобретение персонала (П2), (А,), (А2), (Ад) Высокие затраты на приобретение персонала (П,),(Аз),(А4) 2) Решение проблем персонала в связи с реализацией стратегии устойчивого развития предприятия. Служба управления персоналом должна выяснить, какой тип реакции на изменения будет наблюдаться в организации, кто из сотрудников организации займет позицию сторонников изменений, а кто окажется в одном из трех оставшихся |