|
Служба управления персоналом должна выяснить, какой тип реакции на изменения будет наблюдаться в организации, кто из сотрудников организации займет позицию сторонников изменений, а кто окажется в одном из трех оставшихся положений. Особую актуальность такого рода прогнозы имеют на предприятиях, существовавших без изменений довольно длительный промежуток времени, так как в этих организациях сопротивление изменению может быть довольно сильным и широко распространенным. Уменьшению сопротивления изменениям принадлежит ключевая роль в осуществлении изменения. Анализ потенциально возможных сил сопротивления позволяет вскрыть тех отдельных работников или группы работников системы управления предприятия, которые будут оказывать сопротивление изменению, и уяснить мотивы неприятия изменения. Для того, чтобы уменьшить потенциально возможное сопротивление, полезно провести объединение людей в творческие группы, которые будут способствовать проведению изменения, привлечь к выработке программы проведения изменения широкий круг сотрудников. При разрешении конфликтов, которые могут возникать в системе управления во время проведения изменения, руководство может использовать различные стили руководства. Наиболее ярко выраженными стилями являются следующие: конкурентный стиль, делающий упор на силу, базирующийся на настойчивости, утверждении своих прав, исходящий из того, что разрешение конфликта предполагает наличие победителя и побежденного; стиль самоустранения, проявляющийся в том, что руководство демонстрирует низкую настойчивость и в то же время не стремится к поиску путей сотрудничества с несогласными работниками системы управления предприятия; стиль компромисса, предполагающий умеренное настаивание руководства на выполнении его подходов к разрешению конфликта и |
121 При определении путей покрытия дополнительной потребности в персонале, по степени участия организации в процессе приобретения сотрудников, обычно выделяют две разновидности таких путей: активные и пассивные [54]. Перечислим активные пути покрытия потребности в персонале: организация набирает персонал непосредственно в учебных заведениях посредством заключения двусторонних соглашений как с данным учебным заведением, так и с участником обучения (At); организация представляет заявки по вакансиям в местные или межрегиональные центры занятости (биржи труда) (А2); организация использует услуги консультантов по персоналу (они могут также выполнять посреднические функции по подбору кандидатов) и услуги специализированных посреднических фирм по найму персонала (коммерческих бирж труда) (А3); организация вербует новый персонал через своих сотрудников (АД Назовем пассивные пути покрытия потребности в персонале: организация сообщает о своих вакантных местах через рекламные объявления в средствах массовой информации и специальных изданиях (ПО; организация сообщает о своих вакантных местах через рекламные объявления на местном уровне (П2). Приведем зависимость выбора путей получения персонала в зависимости от ситуации на рынке труда (табл. 3.2.1). Таблица 3.2.1. Пути привлечения персонала в зависимости от ситуации на рынке труда Ситуация на рынке труда Пути привлечения персонала Благоприятная (П,),(П2) Уравновешенная (П,),(А2),(П2),(А3),(А4) Напряженная (n1),(A1),(A3),(A4) Низкие затраты на приобретение персонала (П2), (А,), (А2), (Ад) Высокие затраты на приобретение персонала (П,),(Аз),(А4) 2) Решение проблем персонала в связи с реализацией стратегии устойчивого развития предприятия. Служба управления персоналом должна выяснить, какой тип реакции на изменения будет наблюдаться в организации, кто из сотрудников организации займет позицию сторонников изменений, а кто окажется в одном из трех оставшихся 122 положений (рис. 3.2.4). Особую актуальность такого рода прогнозы имеют на предприятиях, существовавших без изменений довольно длительный промежуток времени, так как в этих организациях сопротивление переменам может быть довольно сильным и широко распространенным. Уменьшению сопротивления изменениям принадлежит ключевая роль в осуществлении изменения. Анализ потенциально возможных сил сопротивления позволяет вскрыть тех отдельных работников или группы работников системы управления предприятия, которые будут оказывать сопротивление изменению, и уяснить мотивы неприятия изменения. Для того, чтобы уменьшить потенциально возможное сопротивление, полезно провести объединение людей в творческие группы, которые будут способствовать проведению изменения, привлечь к выработке программы проведения изменения широкий круг сотрудников. При разрешении конфликтов, которые могут возникать в системе управления во время проведения изменения, руководство может использовать различные стили руководства [54]. Наиболее ярко выраженными стилями являются следующие: конкурентный стиль, делающий упор на силу, базирующийся на настойчивости, утверждении своих прав, исходящий из того, что разрешение конфликта предполагает наличие победителя и побежденного; стиль самоустранения, проявляющийся в том, что руководство демонстрирует низкую настойчивость и в то же время не стремится к поиску путей сотрудничества с несогласными работниками системы управления предприятия; стиль компромисса, предполагающий умеренное настаивание руководства на выполнении его подходов к разрешению конфликта и одновременное умеренное стремление руководства к кооперации с теми, кто сопротивляется; стиль приспособления, выражающийся в стремлении руководства установить сотрудничество в разрешении конфликта при одновременном слабом настаивании на принятии предлагаемых им решений; стиль сотрудничества, характеризующийся тем, что руководство стремится как к тому, чтобы реализовать свои подходы к проведению изменения, так и к тому, чтобы установить отношения кооперации с несогласными работниками системы управления. Невозможно однозначно утверждать, что какой-то из названных пяти стилей наиболее приемлем для отдельного предприятия, а какой-то менее. Все зависит от |