|
одновременное умеренное стремление руководства к кооперации с теми, кто сопротивляется; стиль приспособления, выражающихся в стремлении руководства установить сотрудничество в разрешении конфликта при одновременном слабом настаивании на принятии предлагаемых им решений; стиль сотрудничества, характеризующихся тем, что руководство стремится как к тому, чтобы реализовать свои подходы к проведению изменения, так и к тому, чтобы установить отношения кооперации с несогласными работниками системы управления. Невозможно однозначно утверждать, что какой-то из названных пяти стилей наиболее приемлем для отдельного предприятия, а какой-то менее. Все зависит от ситуации, от того, какое проводится изменение, какие решаются задачи и какие силы оказывают сопротивление. 3) Мотивация с помощью рейтинговой оценки персонала систехмы управления. Полученная сотрудником в результате работы СУЭП рейтинговая оценка позволит службе персонала производить ее сравнение с получаемой заработной платой и давать рекомендации руководству о стимулировании работников добившихся высоких результатов. 4) Стратегия развития персонала системы управления в соответствии со стратегией устойчивого развития предприятия. Каждый из вариантов стратегии экономической устойчивости предприятия предполагает свой вариант стратегии развития управленческого персонала: Стратегия роста для реализации названной стратегии организации требуются новаторы, которые обладают гибким мышлением, желающие брать на себя ответственность за управленческие риски, согласные работать ненормированный рабочий день, умеющие работать в группах. Успех данной стратегии в значительной степени основан на потенциале персонала предприятия или его подразделения, которое решило воплотить |
122 положений (рис. 3.2.4). Особую актуальность такого рода прогнозы имеют на предприятиях, существовавших без изменений довольно длительный промежуток времени, так как в этих организациях сопротивление переменам может быть довольно сильным и широко распространенным. Уменьшению сопротивления изменениям принадлежит ключевая роль в осуществлении изменения. Анализ потенциально возможных сил сопротивления позволяет вскрыть тех отдельных работников или группы работников системы управления предприятия, которые будут оказывать сопротивление изменению, и уяснить мотивы неприятия изменения. Для того, чтобы уменьшить потенциально возможное сопротивление, полезно провести объединение людей в творческие группы, которые будут способствовать проведению изменения, привлечь к выработке программы проведения изменения широкий круг сотрудников. При разрешении конфликтов, которые могут возникать в системе управления во время проведения изменения, руководство может использовать различные стили руководства [54]. Наиболее ярко выраженными стилями являются следующие: конкурентный стиль, делающий упор на силу, базирующийся на настойчивости, утверждении своих прав, исходящий из того, что разрешение конфликта предполагает наличие победителя и побежденного; стиль самоустранения, проявляющийся в том, что руководство демонстрирует низкую настойчивость и в то же время не стремится к поиску путей сотрудничества с несогласными работниками системы управления предприятия; стиль компромисса, предполагающий умеренное настаивание руководства на выполнении его подходов к разрешению конфликта и одновременное умеренное стремление руководства к кооперации с теми, кто сопротивляется; стиль приспособления, выражающийся в стремлении руководства установить сотрудничество в разрешении конфликта при одновременном слабом настаивании на принятии предлагаемых им решений; стиль сотрудничества, характеризующийся тем, что руководство стремится как к тому, чтобы реализовать свои подходы к проведению изменения, так и к тому, чтобы установить отношения кооперации с несогласными работниками системы управления. Невозможно однозначно утверждать, что какой-то из названных пяти стилей наиболее приемлем для отдельного предприятия, а какой-то менее. Все зависит от 123 ситуации, от того, какое проводится изменение, какие решаются задачи и какие силы оказывают сопротивление. 3) Мотивация с помощью рейтинговой оценки персонала системы управления. Полученная сотрудником в результате работы СУЭП рейтинговая оценка позволит службе персонала производить ее сравнение с получаемой заработной платой и давать рекомендации руководству о стимулировании работников, добившихся высоких результатов. 4) Стратегия развития персонала системы управления в соответствии со стратегией устойчивого развития предприятия. Каждый из вариантов стратегии устойчивого развития предприятия предполагает свой вариант стратегии развития управленческого персонала: Стратегия роста для реализации названной стратегии организации требуются новаторы, которые обладают гибким мышлением, желающие брать на себя ответственность за управленческие риски, согласные работать ненормированный рабочий день, умеющие работать в группах. Успех данной стратегии в значительной степени основан на потенциале персонала предприятия или его подразделения, которое решило воплотить принципиально новую идею и получило поддержку со стороны руководства. В связи с тем, что основной костяк внедряющих новое состоит из небольшого числа людей, значимость каждого сотрудника, занятого реализацией стратегии, возрастает. Руководители персоналом такого предприятия должны обладать значительной гибкостью мышления и действий и обеспечивать развитие индивидов, высокую степень их участия в управлении. Прием на работу при данной стратегии должен осуществляться преимущественно из числа молодых людей, обладающих высоким потенциалом и компетенцией. Стратегия роста была предложена нами для единственного предприятия ОАО "Завод автотракторных запальных свечей”. Стратегия стабилизации предполагает изменение целен и структуры предприятия. Задача состоит в нахождении баланса между необходимыми изменениями и стабильностью. Для этой стратегии квалификация, преданность специалистов также являются факторами, определяющими успех. Кроме того, работники должны уметь адаптироваться к изменениям, быстро приобретать недостающую компетенцию в решении соответствующих задач. Набор специалистов осуществляется из числа наиболее способных работников. Главной задачей является привлечение высококомпетентных специалистов, в которых предприятие действительно нуждается (в меру финансовых возможностей предприятия). Вознаграждение при данной стратегии |