|
129 менеджеров, перемены во властных структурах и совершенствование законодательства сопровождаются, как правило, трансформацией структуры организации. Динамичные и неопределенные условия развития российских фирм делают этот процесс перманентным, а его решающим фактором смену команды управленцев. Б российских компаниях наиболее распространенной является унитарная структура управления (У-структура) высокоцентрализованная структура управления, предполагающая разделение на отделы по функциональному признаку. Такая форма позволяет создать жесткую властную вертикаль, сосредоточив принятие решений на уровне топменеджмента. При этом остальные специалисты выполняют только четко поставленные руководством задачи, распределяемые по функциональному принципу. Однако по достижении компанией достаточно крупных размеров такая централизованная структура управления становится неэффективной, так как объем решаемых высшими менеджерами административных задач возрастает до таких размеров, что они становятся не в состоянии должным образом выполнять свои обязанности. Больший масштаб операций компании сопровождается большей их сложностью, появлением новых проблем координации, оценки экономических результатов и разработки деловой политики, которые превышают физические возможности немногочисленных топ-менеджеров в долгосрочной, предпринимательской и краткосрочной операционной административной деятельности. Таким образом, возникновение в крупных корпорациях перегрузок в обмене информацией в рамках У-структуры является естественным следствием ограниченной рациональности высшего руководства. Кроме того, для унитарной структуры характерно смешение целей, а также довольно трудно -выявить причинно-следственные связи и зоны ответственности. Поэтому функциональные менеджеры (отделы продаж, производства, разработки и т.д.), будучи не в состоянии идентифицировать |
99 деятельности, а не на затрачиваемые усилия. Оптимальная организационная структура создает благоприятные условия для процесса принятия управленческих решений, ее стабильность делает организацию устойчивой и в то же время позволяет успешно реагировать на изменения внутренней и внешней среды. Обусловленная теми или иными управленческими решениями организационная структура предприятия является одной из динамичных ситуационных переменных изменения в составе собственников и высших менеджеров, перемены во властных структурах и совершенствование законодательства сопровождаются, как правило, трансформацией структуры организации. Динамичные и неопределенные условия развития российских фирм делают этот процесс перманентным, а его решающим фактором смену команды управленцев. В российских компаниях наиболее распространенной является унитарная структура управления (У-структура) высокоцентрализоваиная структура управления, предполагающая разделение на отделы по функциональному признаку. Такая форма позволяет создать жесткую властную вертикаль, сосредоточив принятие решений на уровне топменеджмента. При этом остальные специалисты выполняют только четко поставленные руководством задачи, распределяемые по функциональному принципу. Однако по достижении компанией достаточно крупных размеров такая централизованная структура управления становится неэффективной, так как объем решаемых высшими менеджерами административных задач возрастает до таких размеров, что они становятся не в состоянии должным образом выполнять свои обязанности. Больший масштаб операций компании сопровождается большей их сложностью, появлением новых проблем координации, оценки экономических результатов и разработки деловой политики, которые превышают физические возможности немногочисленных топ-менеджеров в долгосрочной, предпринимательской и краткосрочной 100 операционной административной деятельности. Таким образом, возникновение в крупных корпорациях перегрузок в обмене информацией в рамках У-структуры является естественным следствием ограниченной рациональности высшего руководства. Кроме того, для унитарной структуры характерно смешение целей, а также довольно трудно выявить причинно-следственные связи и зоны ответственности. Поэтому функциональные менеджеры (отделы продаж, производства, разработки и т.д.), будучи не в состоянии идентифицировать глобальные цели фирмы или в полной мере участвовать в их достижении, могут направить усилия на то, что они считают своими операционными подцелями. Такие действия могут привести к ситуации оппортунизма внутри организации. Все это дает в результате важнейший недостаток У-структуры малую гибкость и неспособность бороться с неудачами в бизнесе, что особенно существенно при нынешних высоких темпах научно-технического прогресса. Однако для сравнительно небольшой компании, сильной в предметнопроизводственной специализации, унитарная структура является наилучшим решением73. Практически все эксперты признают низкую эффективность такого построения крупной компании. Другой организационной структурой управления является холдинговая структура (Х-структура) иерархическая система, в которой головная фирма владеет контрольными пакетами акций остальных компаний. Она позволяет расчленить организацию на относительно независимые отделения и обеспечить высокий уровень мотивации их руководителей. Холдинговая структура управления имеет свои достоинства и недостатки. 73 Казаковцев Д.В. О зависимости между оргаиизационио-техиологической структурой и эффективностью нефтегазовых компаний// Нефть, газ и бизнес. 2003. №5 (54). С. 4550. |