|
130 глобальные цели фирмы или в полной мере участвовать в их достижении, могут направить усилия на то, что они считают своими операционными подцелями. Такие действия могут привести к ситуации оппортунизма внутри организации. Все это дает в результате важнейший недостаток У-структуры малую гибкость и неспособность бороться с неудачами в бизнесе, что особенно существенно при нынешних высоких темпах научно-технического прогресса. Однако для сравнительно небольшой компании, сильной в предметнопроизводственной специализации, унитарная структура является наилучшим решением44. Практически все эксперты признают низкую эффективность такого построения крупной компании. Другой организационной структурой управления является холдинговая структура (Х-структура) иерархическая система, в которой головная фирма владеет контрольными пакетами акций остальных компаний. Она позволяет расчленить организацию на относительно независимые отделения и обеспечить высокий уровень мотивации их руководителей. Холдинговая структура управления имеет свои достоинства и недостатки. Достоинства Х-структуры управления: 1) может быть наилучшим вариантом в ситуациях. когда очень важна самостоятельность, инициативность и динамизм руководства подразделения, восприимчивость к новым идеям и потребность во внешнем финансировании через привлечение дополнительного акционерного капитала; 2) невысокая угроза оппортунизма для конкретного случая (при развитии новых, перспективных направлений бизнеса, когда соответствующие наиболее динамичные подразделения могут выделяться из общей структуры). В ряде ситуаций эти перспективные 44 Казаковцев Д.В. О зависимости между организационно-технологической структурой и эффективностью нефтегазовых компаний// Нефть, газ и бизнес. 2003. №5 (54). С. 4550. |
96 Управляющее воздействие — это воздействие на объект управления, направленное на достижение цели управления. Выработка управляющих воздействий включает сбор, обработку, передачу необходимой информации, принятие решений71. На этом этап контроля заканчивается. После него наступает самый главный этап в цикле формирование управляющего воздействия. Формирование управляющего воздействия является завершающим этапом цикла управления вертикально-интегрированной структуры. Процесс формирования управляющего воздействия включает следующие действия: оценка исходной информации; формирование списка альтернативных управляющих воздействий; обоснование критерия выбора альтернативы; выбор альтернативы; анализ последствий конкретного управляющего воздействия; принятие решения на управляющее воздействие; доведение решения до низовых звеньев; контроль за выполнением решения72. Таким образом, данный этап цикла является промежуточным между двумя циклами, поскольку выбор той или иной альтернативы сопряжен с новым планированием, организацией, мотивацией, и контролем. Автор считает необходимым выделить следующий список альтернативных управляющих воздействий в целях корректировки плана реализации проекта: 1) на уровне структурного плана замена предприятия «слабого звена» другим предприятием, на которое будут возложены функции заменяемого; 2) на уровне календарного плана пересмотр продолжительности каждого этапа (сокращение или увеличение продолжительности); 3) на уровне финансового плана — пересмотр финансовых потоков (перераспределение доходов пропорционально 71 Иршинская Л.И. Применение метода портфельного анализа при стратегическом выборе направлений диверсификации деятельности российской нефтяной компании// Нефтяное хозяйство, 2004. № 8. С. 53-55. 72 Казаковцев Д.В. О зависимости между организационно-технологической структурой и эффективностью нефтегазовых компаний// Нефть, газ и бизнес. 2003. №5 (54). С. 4550, 100 операционной административной деятельности. Таким образом, возникновение в крупных корпорациях перегрузок в обмене информацией в рамках У-структуры является естественным следствием ограниченной рациональности высшего руководства. Кроме того, для унитарной структуры характерно смешение целей, а также довольно трудно выявить причинно-следственные связи и зоны ответственности. Поэтому функциональные менеджеры (отделы продаж, производства, разработки и т.д.), будучи не в состоянии идентифицировать глобальные цели фирмы или в полной мере участвовать в их достижении, могут направить усилия на то, что они считают своими операционными подцелями. Такие действия могут привести к ситуации оппортунизма внутри организации. Все это дает в результате важнейший недостаток У-структуры малую гибкость и неспособность бороться с неудачами в бизнесе, что особенно существенно при нынешних высоких темпах научно-технического прогресса. Однако для сравнительно небольшой компании, сильной в предметнопроизводственной специализации, унитарная структура является наилучшим решением73. Практически все эксперты признают низкую эффективность такого построения крупной компании. Другой организационной структурой управления является холдинговая структура (Х-структура) иерархическая система, в которой головная фирма владеет контрольными пакетами акций остальных компаний. Она позволяет расчленить организацию на относительно независимые отделения и обеспечить высокий уровень мотивации их руководителей. Холдинговая структура управления имеет свои достоинства и недостатки. 73 Казаковцев Д.В. О зависимости между оргаиизационио-техиологической структурой и эффективностью нефтегазовых компаний// Нефть, газ и бизнес. 2003. №5 (54). С. 4550. 101 Достоинства Х-структуры управления: 1) может быть наилучшим вариантом в ситуациях, когда очень важна самостоятельность, инициативность и динамизм руководства подразделения, восприимчивость к новым идеям и потребность во внешнем финансировании через привлечение дополнительного акционерного капитала; 2) невысокая угроза оппортунизма для конкретного случая (при развитии новых, перспективных направлений бизнеса, когда соответствующие наиболее динамичные подразделения могут выделяться из общей структуры). В ряде ситуаций эти перспективные отделения могут привлекать сторонних акционеров лучше, чем сама материнская компании. Недостатки Х-структуры управления: 1) большие возможности оппортунизма, например, дочерние фирмы, изначально претендующие на право распоряжения собственными доходами, вряд ли просто так отдадут эти финансовые ресурсы центральному органу управления материнской компании, а скорее всего самостоятельно их реинвестируют (при наличии в дочерних компаниях сторонних инвесторов); 2) сложность с раскрытием информации, оценкой экономических результатов, аудита и т.п. 3) высокая вероятность принятия решений головной компанией по принципу «взаимовыгодное™», то есть инициативы коллег по высшему органу управления поддерживаются конкретным топ-менеджером только тогда, когда они соглашаются в свою очередь с его предложениями; 4) большие возможности головной компании по осуществлению несанкционированных операций с активами дочерних компаний, что особенно существенно для российских условий74. Крупнейшие российские холдинговые компании (РАО «ЕЭС России», часть нефтяных компаний) в полной мере испытывают на себе все перечисленные недостатки Х-структуры, что вынуждает их предпринимать 74 Крайнова Э.А., Татаринова Д.В. Управление изменениями стратегии развития вертикально-интегрированной нефтегазовой компании.//Нефть, газ и бизнес, 2006. -№1 К -С . 34-38. |