|
131 отделения могут привлекать сторонних акционеров лучше, чем сама материнская компании. Недостатки Х-структуры управления: 1) большие возможности оппортунизма, например, дочерние фирмы, изначально претендующие на право распоряжения собственными доходами, вряд ли просто так отдадут эти финансовые ресурсы центральному органу управления материнской компании, а скорее всего самостоятельно их реинвестируют (при наличии в дочерних компаниях сторонних инвесторов); 2) сложность с раскрытием информации, оценкой экономических результатов, аудита и т.п. 3) высокая вероятность принятия решений головной компанией по принципу «взаимовыгодное™», то есть инициативы коллег по высшему органу управления поддерживаются конкретным топ-менеджером только тогда, когда они соглашаются в свою очередь с его предложениями; 4) большие возможности головной компании по осуществлению несанкционированных операций с активами дочерних компаний, что особенно существенно для российских условий45. Крупнейшие российские холдинговые компании (РАО «ЕЭС России», часть нефтяных компаний) в полной мере испытывают на себе все перечисленные недостатки Х-структуры, что вынуждает их предпринимать почти перманентные усилия по повышению управляемости системы, уменьшению возможностей оппортунизма вплоть до попыток перехода на единую акцию или продажи части активов. Ответом на все более ощутимые недостатки унитарных и холдинговых структур управления было появление мультидивизиональных структур (Мформа), разработка и внедрение которых были начаты еще в 20-х годах Пьером Дюпоном (корпорация Du Poní) и Альфредом Слоуном (General Motors). 45 Крайнова Э.А., Татаринова Д.В. Управление изменениями стратегии развития вертикально-интегрированной нефтегазовой компании. // Нефть, газ и бизнес, 2006. №11. -С . 34-38. |
101 Достоинства Х-структуры управления: 1) может быть наилучшим вариантом в ситуациях, когда очень важна самостоятельность, инициативность и динамизм руководства подразделения, восприимчивость к новым идеям и потребность во внешнем финансировании через привлечение дополнительного акционерного капитала; 2) невысокая угроза оппортунизма для конкретного случая (при развитии новых, перспективных направлений бизнеса, когда соответствующие наиболее динамичные подразделения могут выделяться из общей структуры). В ряде ситуаций эти перспективные отделения могут привлекать сторонних акционеров лучше, чем сама материнская компании. Недостатки Х-структуры управления: 1) большие возможности оппортунизма, например, дочерние фирмы, изначально претендующие на право распоряжения собственными доходами, вряд ли просто так отдадут эти финансовые ресурсы центральному органу управления материнской компании, а скорее всего самостоятельно их реинвестируют (при наличии в дочерних компаниях сторонних инвесторов); 2) сложность с раскрытием информации, оценкой экономических результатов, аудита и т.п. 3) высокая вероятность принятия решений головной компанией по принципу «взаимовыгодное™», то есть инициативы коллег по высшему органу управления поддерживаются конкретным топ-менеджером только тогда, когда они соглашаются в свою очередь с его предложениями; 4) большие возможности головной компании по осуществлению несанкционированных операций с активами дочерних компаний, что особенно существенно для российских условий74. Крупнейшие российские холдинговые компании (РАО «ЕЭС России», часть нефтяных компаний) в полной мере испытывают на себе все перечисленные недостатки Х-структуры, что вынуждает их предпринимать 74 Крайнова Э.А., Татаринова Д.В. Управление изменениями стратегии развития вертикально-интегрированной нефтегазовой компании.//Нефть, газ и бизнес, 2006. -№1 К -С . 34-38. 102 почти перманентные усилия по повышению управляемости системы, уменьшению возможностей оппортунизма вплоть до попыток перехода на единую акцию или продажи части активов. Ответом на все более ощутимые недостатки унитарных и холдинговых структур управления было появление мультидивизиональных структур (Мформа), разработка и внедрение которых были начаты еще в 20-х годах Пьером Дюпоном (корпорация Du Pont) и Альфредом Слоуном (General Motors). М-форма управления подразумевает создание полуавтономных производственных отделений (профит-центров), сформированных в зависимости от типа продукта, торговой марки или но географическому признаку. Производственная деятельность каждого из отделений управляется раздельно, по существует мощная генеральная дирекция, которая отслеживает их экономические результаты, распределяет ресурсы между подразделениями и занимается стратегическим планированием. Суть М-формы сводится к следующему: с одной стороны, топменеджмент компаний должен четко разграничить сферу полномочий управляющей компании и глав дивизиональных (дочерних) подразделений. С другой строго прописанная сфера полномочий должна оставлять место к а ж д о м у и з коммуникационной связки. Другими словами, «курирующий направление менеджер из управляющей компании, он же руководитель дивизиона» должен иметь определенную степень свободы и место для корпоративного творчества (см. табл. 3.1.1). Внедряя структуры М формы высший менеджмент устраняется от прямого надзора за созданием прибыли, но использует в качестве санаций свой контроль над потоками капитала. В результате топ-менеджмент корпорации отделяется от управленцев более низкого уровня, усиливая контроль над ними. 156 84. Ишмияров М.Х., Крайнова Э.А. Реструктуризация как экономический механизм повышения эффективности нефтегазового производства. Методология и практика: Монография. М.: ГУП Изд-во «Нефть и газ» РГУ нефти и газа им. И.М. Губкина, 2003 240 с. 85. Казаковцев Д.В. О зависимости между организационнотехнологической структурой и эффективностью нефтегазовых компаний// Нефть, газ и бизнес. 2003. №5 (54). С. 45-50. 86. Казначейская Г.Б. Менеджмент: Учебник. Изд. 5-е, доп. и перераб. Ростов-на-Дону: Феникс, 2005. 352 с. 87. Каплан Л.С, Справочное пособие нефтяника. В 2 Ч. Ч. I.Уфа; Октябрьский, УГНТУ, 2004. 317 с. 88. Каплан Л.С. Справочное пособие нефтяника. В 2 Ч. Ч. II.Уфа; Октябрьский, УГНТУ, 2004. 371 с. 89. Кимельман С., Андрюшин С. Проблемы нефтегазовой ориентации экономики России// Вопросы экономики. 2006. №4. С. 5366. 90. Комментарий к Гражданскому кодексу Российской Федерации части второй (постатейный). Изд. 5-с, испр. и доп. с использованием судебноарбитражной практики/ Отв. Ред. Садиков О.Н. М.: ИНФРА-М, 2006. 987 с. 91. Комментарий к Гражданскому кодексу Российской Федерации части первой, второй, третьей (постатейный) с постатейными материалами и практическими разъяснениями. 6-е изд., перераб. и доп. М.: Книжный мир, 2006. 1088 с. 92. Коршак А.А., Шаммазов А.М. Основы нефтегазового дела. Учебник для ВУЗов. Изд. втор., доп. и исп.: Уфа.: ООО «ДизайнПолиграфСервис», 2002. 544 с. 93. Крайнова Э.А., Татаринова Д.В. Управление изменениями стратегии развития вертикально-интегрированной нефтегазовой компании. // Нефть, газ и бизнес, 2006. №11. С. 34-38. |