|
132 М-форма управления подразумевает создание полуавтономных производственных отделений (профит-центров), сформированных в зависимости от типа продукта, торговой марки или по географическому признаку. Производственная деятельность каждого из отделений управляется раздельно, но существует мощная генеральная дирекция, которая отслеживает их экономические результаты, распределяет ресурсы между подразделениями и занимается стратегическим планированием. Суть М-формы сводится к следующему: с одной стороны, топменеджмент компании должен четко разграничить сферу полномочий управляющей компании и глав дивизиональных (дочерних) подразделений. С другой строго прописанная сфера полномочий должна оставлять место каждому из коммуникационной связки. Другими словами, «курирующий направление менеджер из управляющей компании, он же руководитель дивизиона» должен иметь определенную степень свободы и место для корпоративного творчества (см. табл. 3.1.1). Внедряя структуры М формы высший менеджмент устраняется от прямого надзора за созданием прибыли, но использует в качестве санаций свой контроль над потоками капитала. В результате топ-менеджмент корпорации отделяется от управленцев более низкого уровня, усиливая контроль над ними. Таблица. 3.2.1 Распределение полномочий между управляющей компаний и дивизионами46 Управляющая компания Дочерние предприятия (дивизионы) стратегическое планирование и управление корпорацией: а) взаимодействие и сотрудничество. тактическое планирование деятельности между дивизионами фирмы: а) работа департаментов и отделов предприятия. стратегическая финансовая политика: а) управление денежными потоками и распределение финансовых ресурсов между дивизионами; б) определение необходимого объема инвестиционной программы. определение финансовых приоритетов для дивизионов внутри дивизиона: а) закупка сырья, ресурсов; б) выбор партнеров; в) заключением контрактов. 46 Сапун А. Прощай вертикальная интеграция?// Нефть и жизнь. 2005. №4 (16). С. 10-13. |
102 почти перманентные усилия по повышению управляемости системы, уменьшению возможностей оппортунизма вплоть до попыток перехода на единую акцию или продажи части активов. Ответом на все более ощутимые недостатки унитарных и холдинговых структур управления было появление мультидивизиональных структур (Мформа), разработка и внедрение которых были начаты еще в 20-х годах Пьером Дюпоном (корпорация Du Pont) и Альфредом Слоуном (General Motors). М-форма управления подразумевает создание полуавтономных производственных отделений (профит-центров), сформированных в зависимости от типа продукта, торговой марки или но географическому признаку. Производственная деятельность каждого из отделений управляется раздельно, по существует мощная генеральная дирекция, которая отслеживает их экономические результаты, распределяет ресурсы между подразделениями и занимается стратегическим планированием. Суть М-формы сводится к следующему: с одной стороны, топменеджмент компаний должен четко разграничить сферу полномочий управляющей компании и глав дивизиональных (дочерних) подразделений. С другой строго прописанная сфера полномочий должна оставлять место к а ж д о м у и з коммуникационной связки. Другими словами, «курирующий направление менеджер из управляющей компании, он же руководитель дивизиона» должен иметь определенную степень свободы и место для корпоративного творчества (см. табл. 3.1.1). Внедряя структуры М формы высший менеджмент устраняется от прямого надзора за созданием прибыли, но использует в качестве санаций свой контроль над потоками капитала. В результате топ-менеджмент корпорации отделяется от управленцев более низкого уровня, усиливая контроль над ними. 103 Таблица. 3.1.1 Распределение полномочий между управляющей компаний и дивизионами75 Управляющая компания Дочерние предприятия (дивизионы) стратегическое планирование и управление корпорацией: а) взаимодействие и сотрудничество. тактическое планирование деятельности между дивизионами фирмы: а) работа департаментов и отделов предприятия. стратегическая финансовая политика: а) управление денежными потоками и распределение финансовых ресурсов между дивизионами; б) определение необходимого объема инвестиционной программы. определение финансовых приоритетов для дивизионов внутри дивизиона: а) закупка сырья, ресурсов; б) выбор партнеров; в) заключением контрактов. контроль качества и определение ориентиров результата производства. непосредственная производственная деятельность: а) геологоразведка, добыча, нефтепереработка, сбыт нефтепродуктов. обеспечение дивизионов необходимыми услугами. проведение самостоятельной маркетинговой и рекламной политики. Основными достоинствами М-формы управления являются: 1) образование автономных подразделений по продуктово-географическому принципу, руководители которых самостоятельно решают все проблемы по региону своего влияния, дает возможность управляющему персоналу центрального аппарата нефтяной компании сконцентрировать усилия на разработке стратегии развития нефтяной компании; 2) повышение эффективности распределения инвестиционных ресурсов между подразделениями компании, обеспечивая в перспективе сбалансированность объемов добычи, переработки нефти и сбыта нефтепродуктов; 3) создание более гибкой системы мотивации труда управленческого аппарата среднего уровня, увязывая ее с результатами деятельности продуктовых подразделений; 4) наличие эффективной правовой системы' . Необходимо отмстить, что в России М-форма управления нефтяными компаниями только начинает развиваться. Помимо общего недостатка уе Сапун А. Прощай вертикальная интеграция?// Нефть и жизнь, -2005. -№ 4 (16). С. 10-13. 76Казаковцев Д.В. О зависимости между организационно-технологической структурой и эффективностью нефтегазовых компаний// Нефть, газ и бизнес. 2003. №5 (54). С. 45-50. |