|
133 контроль качества и определений ориентиров результата производства. непосредственная производственная деятельность: а) геологоразведка, добыча, нефтепереработка, сбыт нефтепродуктов. обеспечение дивизионов необходимыми услугами. проведение самостоятельной хмаркстинговой и рекламной политики. Основными достоинствами М-формы управления являются: 1) образование автономных подразделений по продуктовогеографическому принципу, руководители которых самостоятельно решают все проблемы по региону своего влияния, дает возможность управляющему персоналу центрального аппарата нефтяной компании сконцентрировать усилия на разработке стратегии развития нефтяной компании; 2) повышение эффективности распределения инвестиционных ресурсов между подразделениями компании, обеспечивая в перспективе сбалансированность объемов добычи, переработки нефти и сбыта нефтепродуктов; 3) создание более гибкой системы мотивации труда управленческого аппарата среднего уровня, увязывая ее с результатами деятельности продуктовых подразделений; 4) наличие эффективной правовой системы47. Необходимо отметить, что в России М-форма управления нефтяными компаниями только начинает развиваться. Помимо общего недостатка квалифицированных управленческих кадров это вызывается самим характером М-формы, -подразумевающим достижение существенного организационного компромисса между верхними уровнями иерархии. В российских условиях, как правило, сильное высшее руководство с опасением относится к возможной передаче значительных полномочий нижестоящим менеджерам. С другой стороны, в случае своей изначально высокой автономии экономические субъекты обычно не готовы к безусловному подчинению по принципиальным вопросам какому-либо общему органу управления, даже если и осознают теоретическую выгодность более тесной 47 Казаковцев Д.В. О зависимости между организационно-технологической структурой и эффективностью нефтегазовых компаний// Нефть, газ и бизнес. -2003. №5 (54). С. 45-50. |
96 Управляющее воздействие — это воздействие на объект управления, направленное на достижение цели управления. Выработка управляющих воздействий включает сбор, обработку, передачу необходимой информации, принятие решений71. На этом этап контроля заканчивается. После него наступает самый главный этап в цикле формирование управляющего воздействия. Формирование управляющего воздействия является завершающим этапом цикла управления вертикально-интегрированной структуры. Процесс формирования управляющего воздействия включает следующие действия: оценка исходной информации; формирование списка альтернативных управляющих воздействий; обоснование критерия выбора альтернативы; выбор альтернативы; анализ последствий конкретного управляющего воздействия; принятие решения на управляющее воздействие; доведение решения до низовых звеньев; контроль за выполнением решения72. Таким образом, данный этап цикла является промежуточным между двумя циклами, поскольку выбор той или иной альтернативы сопряжен с новым планированием, организацией, мотивацией, и контролем. Автор считает необходимым выделить следующий список альтернативных управляющих воздействий в целях корректировки плана реализации проекта: 1) на уровне структурного плана замена предприятия «слабого звена» другим предприятием, на которое будут возложены функции заменяемого; 2) на уровне календарного плана пересмотр продолжительности каждого этапа (сокращение или увеличение продолжительности); 3) на уровне финансового плана — пересмотр финансовых потоков (перераспределение доходов пропорционально 71 Иршинская Л.И. Применение метода портфельного анализа при стратегическом выборе направлений диверсификации деятельности российской нефтяной компании// Нефтяное хозяйство, 2004. № 8. С. 53-55. 72 Казаковцев Д.В. О зависимости между организационно-технологической структурой и эффективностью нефтегазовых компаний// Нефть, газ и бизнес. 2003. №5 (54). С. 4550, 103 Таблица. 3.1.1 Распределение полномочий между управляющей компаний и дивизионами75 Управляющая компания Дочерние предприятия (дивизионы) стратегическое планирование и управление корпорацией: а) взаимодействие и сотрудничество. тактическое планирование деятельности между дивизионами фирмы: а) работа департаментов и отделов предприятия. стратегическая финансовая политика: а) управление денежными потоками и распределение финансовых ресурсов между дивизионами; б) определение необходимого объема инвестиционной программы. определение финансовых приоритетов для дивизионов внутри дивизиона: а) закупка сырья, ресурсов; б) выбор партнеров; в) заключением контрактов. контроль качества и определение ориентиров результата производства. непосредственная производственная деятельность: а) геологоразведка, добыча, нефтепереработка, сбыт нефтепродуктов. обеспечение дивизионов необходимыми услугами. проведение самостоятельной маркетинговой и рекламной политики. Основными достоинствами М-формы управления являются: 1) образование автономных подразделений по продуктово-географическому принципу, руководители которых самостоятельно решают все проблемы по региону своего влияния, дает возможность управляющему персоналу центрального аппарата нефтяной компании сконцентрировать усилия на разработке стратегии развития нефтяной компании; 2) повышение эффективности распределения инвестиционных ресурсов между подразделениями компании, обеспечивая в перспективе сбалансированность объемов добычи, переработки нефти и сбыта нефтепродуктов; 3) создание более гибкой системы мотивации труда управленческого аппарата среднего уровня, увязывая ее с результатами деятельности продуктовых подразделений; 4) наличие эффективной правовой системы' . Необходимо отмстить, что в России М-форма управления нефтяными компаниями только начинает развиваться. Помимо общего недостатка уе Сапун А. Прощай вертикальная интеграция?// Нефть и жизнь, -2005. -№ 4 (16). С. 10-13. 76Казаковцев Д.В. О зависимости между организационно-технологической структурой и эффективностью нефтегазовых компаний// Нефть, газ и бизнес. 2003. №5 (54). С. 45-50. 104 квалифицированных управленческих кадров это вызывается самим характером М-формы, подразумевающим достижение существенного организационного компромисса между верхними уровнями иерархии. В российских условиях, как правило, сильное высшее руководство с опасением относится к возможной передаче значительных полномочий нижестоящим менеджерам. С другой стороны, в случае своей изначально высокой автономии экономические субъекты обычно не готовы к безусловному подчинению по принципиальным вопросам какому-либо общему органу управления, даже если и осознают теоретическую выгодность более тесной интеграции77. Таким образом, М-форма по сравнению с унитарной структурой освобождает высших руководителей от операционных обязанностей и необходимости вырабатывать тактические решения, позволяя им сосредоточиться на стратегических вопросах и функциях контроля. Генеральная дирекция в этом случае рассматривает цели всей фирмы как приоритетные но сравнению с функциональными задачами, а руководители отделений получают достаточную самостоятельность и мотивацию. В отличие от Х-формы, члены генеральной дирекции не стремятся выражать интересы только одного из подразделений организации. В результате достигаются более эффективное распределение финансовых ресурсов и дифференцированное применение инструментов внутрифирменного стимулирования и контроля. Такое устройство корпорации создает как бы внутренний рынок капитала. Основными хозяйственными единицами в составе нефтегазодобывающего комплекса России являются нефтяные компании. В составе нефтяных компаний выделяют нефтегазодобывающие управления (НГДУ), в задачу которых входит выполнение всех операций разработки 77 Лепин В.В., Калошина М.Н. Организацио/шо-институциональныс преобразования и стратегические задачи управления в нефтяной отрасли на примере НК «ЛУКОЙЛ» // Менеджмент в России и за рубежом. 2003. №5. С. 13-30. |