|
134 интеграции48. Таким образом, М-форма по сравнению с унитарной структурой освобождает высших руководителей от операционных обязанностей и необходимости вырабатывать тактические решения, позволяя им сосредоточиться на стратегических вопросах и функциях контроля. Генеральная дирекция в этом случае рассматривает цели всей фирмы как приоритетные по сравнению с функциональными задачами, а руководители отделений получают достаточную самостоятельность и мотивацию. В отличие от Х-формы, члены генеральной дирекции не стремятся выражать интересы только одного из подразделений организации. В результате достигаются более эффективное распределение финансовых ресурсов и дифференцированное применение инструментов внутрифирменного стимулирования и контроля. Такое устройство корпорации создает как бы внутренний рынок капитала. Основными хозяйственными единицами в составе нефтегазодобывающего комплекса России являются нефтяные компании. В составе нефтяных компаний выделяют нефтегазодобывающие управления (НГДУ), в задачу которых входит выполнение всех операций разработки одного или нескольких близко расположенных месторождений, а также обеспечивающие подразделения с ответственностью за бурение, капитальный ремонт, строительство скважин и т.д. НГДУ обычно включает несколько цехов добычи нефти и газа и цехов поддержания пластового давления. Основные цеха находятся под управлением центральной инженерно-технической службы. Добытое сырье по системе трубопроводов направляется в цех подготовки и перекачки нефти, где’она проходит сепарацию, отделяется от воды и соли и, проходя узел учета, направляется потребителям. 48 Лепин В.В., Калошина М.Н. Организационно-институциональные преобразования и стратегические задачи управления в нефтяной отрасли на примере НК «ЛУКОЙЛ» // Менеджмент в России и за рубежом. —2003. №5. С. 13-30. |
104 квалифицированных управленческих кадров это вызывается самим характером М-формы, подразумевающим достижение существенного организационного компромисса между верхними уровнями иерархии. В российских условиях, как правило, сильное высшее руководство с опасением относится к возможной передаче значительных полномочий нижестоящим менеджерам. С другой стороны, в случае своей изначально высокой автономии экономические субъекты обычно не готовы к безусловному подчинению по принципиальным вопросам какому-либо общему органу управления, даже если и осознают теоретическую выгодность более тесной интеграции77. Таким образом, М-форма по сравнению с унитарной структурой освобождает высших руководителей от операционных обязанностей и необходимости вырабатывать тактические решения, позволяя им сосредоточиться на стратегических вопросах и функциях контроля. Генеральная дирекция в этом случае рассматривает цели всей фирмы как приоритетные но сравнению с функциональными задачами, а руководители отделений получают достаточную самостоятельность и мотивацию. В отличие от Х-формы, члены генеральной дирекции не стремятся выражать интересы только одного из подразделений организации. В результате достигаются более эффективное распределение финансовых ресурсов и дифференцированное применение инструментов внутрифирменного стимулирования и контроля. Такое устройство корпорации создает как бы внутренний рынок капитала. Основными хозяйственными единицами в составе нефтегазодобывающего комплекса России являются нефтяные компании. В составе нефтяных компаний выделяют нефтегазодобывающие управления (НГДУ), в задачу которых входит выполнение всех операций разработки 77 Лепин В.В., Калошина М.Н. Организацио/шо-институциональныс преобразования и стратегические задачи управления в нефтяной отрасли на примере НК «ЛУКОЙЛ» // Менеджмент в России и за рубежом. 2003. №5. С. 13-30. 105 одного или нескольких близко расположенных месторождений, а также обеспечивающие подразделения с ответственностью за бурение, капитальный ремонт, строительство скважин и т.д. НГДУ обычно включает несколько цехов добычи нефти и газа и цехов поддержания пластового давления. Основные цеха находятся под управлением центральной инженерно-технической службы. Добытое сырье по системе трубопроводов направляется в цех подготовки и перекачки нефти, где она проходит сепарацию, отделяется от воды и соли и, проходя узел учета, направляется потребителям. Для выполнения ремонта скважинного оборудования в состав НГДУ входят цеха подземного ремонта и капитального ремонта. Обеспечение производства осуществляет база производственного обслуживания. В состав НГДУ входит несколько вспомогательных цехов, В том числе: производственно-ремонтный цех эксплуатационного оборудования (ПРЦЭО), выполняющий ремонт наземного оборудования, машин и механизмов; цех подготовки производства, выполняющий ремонт подземного насосного оборудования и других компонентов установок принудительной механизированной добычи; цех пароводоснабжения (ЦГТВС), обеспечивающий теплом производственные и бытовые сооружения; цех технического обслуживания и ремонтов трубопроводов и ликвидации аварий; цех автоматизации производства, осуществляющий ремонт, наладку и эксплуатацию средств автоматизации; цех метрологического обеспечения производства занимающийся испытанием датчиков, манометров, счетчиков нефти, газа и воды, а также их ремонтом. Автор отмечает, что для решения проблем повышения эффективности российских вертикально-интегрированных нефтяных компаний особый интерес имеет анализ зарубежного опыта формирования оптимальной по эффективности-затратам интеграции между нефтяными и сервисными компаниями. Этот опыт, по сути, отражает интеграцию между 158 105. Лепин В.В., Калошина М.Н. Организационноинституциональные преобразования и стратегические задачи управления в нефтяной отрасли на примере НК «ЛУКОЙЛ» // Менеджмент в России и за рубежом. 2003. №5. С. 13-30. 106. Лукошин И.С. Факторы стратегии управления активностью экономического развития интегрированной корпорации (ИК)// Менеджмент в России и за рубежом. 2004. №4. С. 23-31. 107. Либерман Е. Г. Различия показателей эффективности на уровнях общественного производства и отдельных предприятий. В кн.: Статистическое изучение экономической эффективности общественного производства. М.: Наука, 1977. С.11-39. 108. Либман А. Экономическая интеграция на постсоветском пространстве: институциональный аспект// Вопросы экономики. 2005. № 3.-С. 142-156. 109. Лисин Ю.А. Платежи и расчеты нефтегазовых компаний. М.: ДеНово, Институт нефтегазового бизнеса, 2001. 224 с. ПО. Мазур И.И, Шапиро В.Д., Ольдерогге Н.Г. Управление проектами: Учебное пособие/ Под обш. ред. И.И. Мазура. 3-е изд. М.: Омега-Л, 2004. 664 с. 111. Мазур И.И, Шапиро В.Д. Управление качеством: учебное пособие для вузов. 3-е изд., стер. М.: Омега-Л, 2006. 400 с. 112. Мансуров Р.Е. Об экономической сущности понятий «конкурентоспособность предприятия» и «управление конкурентоспособностью предприятия»// Маркетинг в России и за рубежом. -2006.-№ 2.-С . 91-94. 113. Масленникова Н. П. Управление развитием организации. М.: Центр экономики и маркетинга, 2002. С. 7-59. 114. Мащенко В. Е. Системное корпоративное управление. М.: Сирии, 2003.-С. 241-242. |