|
138 ориентированных на качественное развитие элементов средств и способов в технологических комплексах и комплексов в целом. Организационная структура управления ОАО «Татнефть» формировалась под большим воздействием факторов: во-первых, превращения ее в вертикально-интегрированную структуру (вертикальноинтегрированную нефтяную компанию), а во-вторых, осуществления курса на диверсификацию, на развитие горизонтальных интеграционных связей. Эти процессы в значительной мере предопределялись спецификой раннего начала интенсивной разработки месторождений нефти в Республике Татарстан, что обусловило снижение нефтедобычи с ежегодного уровня 100 млн. т. в начале 70-х годов до стабилизировавшегося в последние годы уровня добычи примерно в 25 млн. т. Следует подчеркнуть, что такая стабилизация результат огромной работы и применения методов увеличения нефтеотдачи малопродуктивных пластов и пластов, содержащих нефть повышенной вязкости, а также карбонатных коллекторов. В современных условиях компанией не прогнозируется заметное увеличение добычи нефти, а имеющаяся ресурсная база уже разработана. Поэтому возможности компании по увеличению денежной прибыли приобретают ограниченный характер. В принципе этот ограниченный потенциал может быть реализован путем сокращения затрат или диверсификации производства в таких направлениях, как обновление ресурсной базы, оказание услуг (геологоразведка, бурение, добыча), нефтепереработка и сбыт нефтепродуктов (автозаправочные станции). Причем последнее направление является не менее важным, чем остальные. Доход от реализации 1 тонны нефтепродуктов может оказаться в несколько раз большим, чем от продажи 1 тонны сырой нефти. Опыт также показывает, что до 50% получаемой прибыли приходится именно на средства, вырученные на бензоколонках от продажи различных сопутствующих товаров. Кроме того, и это также имеет большое значение, развитие собственной сети сбыта нефтепродуктов приближает нефтяную компанию к г «простому» потребителю. Это способствует формированию |
108 прогнозно-аналитического обеспечения. К его основным задачам автор относит: 1) прогнозное изучение возможностей формирования новых технологических комплексов; 2) сравнительная оценка альтернативных комплексов по эффективности и затратам, связанным с их созданием и использованием. Эти оценки являются исходными данными для принятия решений по оптимизации структуры компании. Важной задачей является стимулирование НТП в качестве главного современного фактора развития технологии. Это осуществляется путем целенаправленного определения и всестороннего обеспечения тематики научных исследований и опыто-конструкторских разработок, ориентированных на качественное развитие элементов средств и способов в технологических комплексах и комплексов в целом. Организационная структура управления ОАО «Татнефть» формировалась под большим воздействием факторов: во-первых, превращения ее в вертикально-интегрированную структуру (вертикальноинтегрированную нефтяную компанию), а во-вторых, осуществления курса на диверсификацию, на развитие горизонтачьных интеграционных связей. Эти процессы в значительной мере предопределялись спецификой раннего начала интенсивной разработки месторождений нефти в Республике Татарстан, что обусловило снижение нефтедобычи с ежегодного уровня 100 млн. т. в начале 70-х годов до стабилизировавшегося в последние годы уровня добычи примерно в 25 млн. т. Следует подчеркнуть, что такая стабилизация результат огромной работы и применения методов увеличения нефтеотдачи малопродуктивных пластов и пластов, содержащих нефть повышенной вязкости, а также карбонатных коллекторов. В современных условиях компанией не прогнозируется заметное увеличение добычи нефти, а имеющаяся ресурсная база уже разработана. Поэтому возможности компании по увеличению денежной прибыли приобретают ограниченный характер. В принципе этот ограниченный потенциал может быть реализован путем сокращения затрат или диверсификации производства в таких направлениях, 109 как обновление ресурсной базы, оказание услуг (геологоразведка, бурение, добыча), нефтепереработка и сбыт нефтепродуктов (автозаправочные станции). Причем последнее направление является не менее важным, чем остальные. Доход от реализации 1 тонны нефтепродуктов может оказаться в несколько раз большим, чем от продажи 1 тонны сырой нефти. Опыт также показывает, что до 50% получаемой прибыли приходится именно на средства, вырученные на бензоколонках от продажи различных сопутствующих товаров. Кроме того, и это также имеет большое значение, развитие собственной сети сбыта нефтепродуктов приближает нефтяную компанию к «простому» потребителю. Это способствует формированию положительного имиджа компании в глазах общественности и является своего рода рекламой {юфтяной компании. Автор предлагает следующее разделение полномочий и ответственности по уровням вертикально-интегрированной компании ОАО «Татнефть»: Головная компания (ОАО «Татнефть») определяет объем, состав и структуру сервисных работ, источники финансирования, утверждает программу сервисных работ с указанием исполнителей и НГДУ, для которых выполняются расчеты: утверждает годовые задания по видам сервисных работ и услуг в разрезе исполнителей и НГДУ; устанавливает уровни прав и ответственности структурных подразделений и организаций в области выполнения заданий по сервисным работам и услугам. Нефтегазодобывающие подразделения (например, НГДУ «Альметьевнефть», НГДУ «Азнакаевскнефть», НГДУ «Джалильнефть» и др.) формируют предложения по годовой программе сервисных работ и услуг, их видам и составу, объемам финансирования; осуществляют организацию выполнения сервисных работ и услуг, как собственными силами, так и сторонними организациями и несут ответственность за выполнение годовых заданий, утвержденных ОАО «Татнефть». |